Цифровая трансформация сегодня — не отдельный проект, а основа конкурентоспособности любой крупной компании. Скорость изменений на рынке ритейла и электронной коммерции требует от бизнеса ежедневных технологических решений, гибкости и готовности к экспериментам.
О том, как меняется роль ИТ в крупной компании, почему амбициозные сроки важнее формального соблюдения дедлайнов, где искусственный интеллект уже приносит измеримый эффект, а где пока требует осторожности, рассказал генеральный директор ИТ-компании «М.Тех» Сергей Есман.
— Меняется ли алгоритм принятия решений в зависимости от этапа развития компании?
Безусловно. На ранних этапах компания более склонна к риску — решения принимаются быстрее, иногда даже дерзко. Но с опытом приходит понимание цены ошибки. Когда ты сталкиваешься с последствиями — например, с тысячами ошибочных транзакций — начинаешь принимать более взвешенные решения, опираться на данные, учитывать риски.
При этом в ритейле есть важное правило: кто быстрее — тот выигрывает. Здесь нельзя тормозить. За последние пять лет рынок ускорился радикально. Если раньше стратегии строились на пять лет, релизы выходили раз в квартал или месяц, то сегодня это ежедневная непрерывная поставка изменений. Мир, бизнес и ИТ стали значительно быстрее — и система принятия решений тоже должна соответствовать этой скорости.
— Были ли решения или проекты, которые повлияли на ваш управленческий подход?
Я сторонник амбициозных сроков. Считаю, что важнее реализовать задачу минимальными ресурсами и в кратчайшие сроки, чем формально уложиться в заранее удвоенный дедлайн.
Иногда можно сделать проект за полгода — вместо того чтобы растягивать его на год и «героически» попасть в срок. Важно управлять рисками, понимать последствия сдвига сроков, но не раздувать команды и бюджеты без необходимости. Для меня приоритет — результат в разумные сроки, а не идеальная отчетность.
— Используете ли вы искусственный интеллект в бизнес-процессах?
Сегодня это одна из самых обсуждаемых тем. Многие компании чувствуют, что обязаны внедрять ИИ, чтобы «не отстать», но не всегда понимают, как именно его применять.
Мы начали работать с компьютерным зрением еще семь–восемь лет назад — задолго до нынешнего бума. Тогда мы применяли модели для автоматизации создания и наполнения карточек товаров — это было дорого и трудоемко вручную. Уже тогда это давало ощутимый эффект.
Сейчас технологии значительно продвинулись. ИИ успешно применяется в генерации и моделировании контента, в системах помощи разработчикам, в тестировании, обучении сотрудников, контроле качества, в клиентских ассистентах. Кейсов уже много — это не эксперименты, а рабочие инструменты.
При этом для критически важных бизнес-процессов мы подходим осторожно. У моделей есть ограничения, есть риск неточностей. Поэтому развитие и обучение моделей продолжается, но человек пока остается ключевым звеном.
— Что важнее автоматизировать — внутренние процессы или клиентский опыт?
Сложно расставить приоритет однозначно. Клиент должен получать отличный опыт — но для этого необходимо выстроить внутренние процессы. Однако клиент не будет ждать, пока компания «оптимизируется изнутри».
Поэтому мы действуем по принципу: видим проблему — решаем ее. Если узкое место в клиентском опыте — работаем с ним. Если внутри процессов — устраняем его.
Внутренние процессы более управляемы: там проще прогнозировать эффект. Клиентский опыт — это всегда гипотезы, которые могут не сработать. Но именно он задает направление развития.
— Есть ли процессы, которые принципиально не поддаются автоматизации?
Честно говоря, сложно назвать такие процессы. Практически любой процесс, который можно описать алгоритмом, можно автоматизировать или упростить.
Автоматизируются логистика, бухгалтерия, HR-процессы, подбор персонала, клиентская поддержка. Даже персональные консультации постепенно переходят в цифровой формат и работают эффективно.
Да, есть сферы, где полная замена человека пока невозможна — например, физическая работа водителя. Но и здесь появляются ассистенты и вспомогательные системы. В целом любой процесс можно улучшить с помощью технологий.
— Как выстраивается взаимодействие ИТ с другими блоками компании? Приходится ли убеждать коллег в необходимости инвестиций?
Пять–семь лет назад это было сложнее. Не все понимали, зачем тратить деньги на ИТ. Сейчас ситуация изменилась: конкурентоспособная ИТ-функция — это конкурентное преимущество компании.
Поэтому обсуждение строится вокруг эффективности. Мы можем посчитать эффект автоматизации, оценить метрики, просчитать экономику проекта. Даже если результат кажется сложно измеримым, всегда можно найти показатели, которые позволят аргументировать решение.
Это командная работа, а не «защита бюджета». Сегодня инвестиции в технологии рассматриваются как инвестиции в развитие бизнеса и клиентского опыта. В рамках стратегии развития Компания планирует инвестировать около 9 млрд рублей в развитие ИТ-инфраструктуры, цифровых продуктов, искусственного интеллекта и автоматизацию ключевых процессов.
Это позволяет нам сохранять высокую скорость изменений и создавать технологические решения, которые напрямую влияют на эффективность бизнеса и качество сервиса для клиентов.
— Часто ли бизнес сам инициирует автоматизацию?
Да, и это показатель зрелой культуры. Бизнес активно смотрит на рынок, изучает конкурентов, отслеживает тренды и приносит инициативы.
Недавно мы перезапустили «фабрику идей», где каждый сотрудник может предложить улучшение. Около половины идей берутся в работу, а значительная часть остальных уже находится в реализации.
Наша задача в ИТ — услышать эти инициативы, обсудить их и реализовать, если есть эффект. ИТ не должно быть изолированной функцией — это инструмент развития всей компании.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1050782/