Как Тадаси Янаи построил Uniqlo на одних ошибках

Как парень, чей бизнес терпел одни сплошные неудачи, одежду которого считали позорной дешевкой для бедняков, и которого все считали сумасшедшим самовлюбленным безумцем, создал в итоге такую машину, которая теперь штампует миллиарды? Эта история о бренде Uniqlo и Тадаси Янаи, человеке, который не умел не ошибаться, но доказал всем, что как раз именно неудачи приводят к успеху!

История Uniqlo началась еще с его дяди Масао Янаи, которого во время работы на угольной шахте в городе Убэ каким-то образом затянуло в мир якудза. И в 1931 году он оказался втянут в жестокое столкновение с конкурирующей бандой на ипподроме Одзуки. Его товарищи вдруг сбежали, оставив его в полном одиночестве расхлебывать последствия.

Он схватил японский меч и совершил сеппуку, это ритуальное самоубийство путем вскрытия своего живота лезвием. Однако судьба вмешалась самым странным образом. Те самые люди, которые были его врагами, спасли ему жизнь и отвезли в больницу.

Год спустя, в 1932 году, после освобождения из тюрьмы, Янаи решил, что с криминальным миром пора заканчивать. Он оставил мир якудза и погрузился в бизнес. Получив пятьсот иен от своего дяди Деничи Янаи, он открыл кофейню и пансион, торговал лесом и организовал грузоперевозки. Казалось, не было дела, за которое он не готов был взяться. В какой-то момент он даже подался в политику.

Связи как с якудза, так и с полицией сделали его необычайно влиятельной фигурой. Он заслужил прозвище Омаса, что означает Великий правитель. Местные газеты описывали его как человека величайшей щедрости и благородства.

В 1946 году, этот необычный предприниматель основал в Ямагути компанию Ogori Shoji, которая выпускала товары первой необходимости. Три года спустя его младший брат Хитоси Янаи, который руководил текстильным и швейным направлением, открыл в городе Убэ магазин мужской одежды под тем же названием Ogori Shoji, где продавал костюмы.

Потому что в послевоенной Японии многие люди носили в основном поношенные вещи. Одна рубашка могла стоить несколько тысяч иен. Ogori Shoji сосредоточилась исключительно на мужской одежде, закупая товары у местных мастеров и производителей.

Тем не менее рост шел медленно. К 1970-м годам бизнес полностью перестал приносить хорошую прибыль. Продажи стагнировали. Ассортимент устаревал. Японская мода стремительно впитывала западные влияния, пока Ogori Shoji оставалась заложницей прошлой эпохи. То, что когда-то было уважаемым семейным бизнесом, превращалось в нечто гораздо менее перспективное. Компания больше не двигалась вперед. Она топталась на месте, привязанная к прошлому, которое исчезало на глазах.

Но в 1972 году к семейному бизнесу подключился новый человек. Это был амбициозный двадцатитрехлетний сын Хитоси Янаи, Тадаси Янаи, племянник бывшего якудза. С самого начала он заявил:

— «Мы продаем одежду, в которой ничего не смыслим, клиентам, которых больше не существует. Я унаследовал бизнес без мечты, без стратегии и без будущего. Мы продаем костюмы пенсионерам и притворяемся, что это будет длиться вечно».

Тадаси понимал, что семейный магазин движется к вымиранию. Он попытался внедрить джинсы и другую молодежную одежду, но затея  треском провалилась. Товары едва продавались. Отчаянно пытаясь скрыть масштабы катастрофы от отца, он втайне выносил нераспроданные вещи из магазина и сбывал их в ломбард.

Этот опыт преподал ему болезненный, но ценный урок. Проблема крылась гораздо глубже, чем просто в товарах.

Поэтому он начал путешествовать по Японии, изучая конкурирующие розничные сети и наблюдал за их работой. И когда он был в Токио он столкнулся там с тем, что оставило неизгладимое впечатление. Это был совсем еще недавно открывшийся там ресторан Макдоналдс.

Тадаси казалось что он был похож не столько на ресторан, сколько на какой-то инопланетный космический корабль. Он бродил по нему с замиранием сердца, изучая каждую деталь. Эффективность, последовательность и простота модели заворожили его до глубины души. В тот момент он убедился, что будущее за сетевой торговлей и стандартизацией. Он осознал, что одежду можно продавать так же, как фастфуд.

Поиски ответов в конце концов привели его к тому, что в 1982 году он отправился в США, где изучал такие розничные компании, как The Gap и Limited. Их подход очаровал его. Он увидел, что будущее не за маленькими районными магазинчиками, которые так любил его отец, а за большими пространствами с самообслуживанием, и с товарами собственных брендов.

Больше всего его покорил Walmart. Тадаси проникся огромным уважением к его основателю Сэму Уолтону.

В итоге в 1984 году Тадаси решил открыть в Хиросиме магазин совершенно нового типа. Его название было обезоруживающе простым: Unique Clothing Warehouse.

Чтобы произвести еще большее впечатление, он принял решение, которое звучало почти абсурдно. Магазин должен был открыться в шесть часов утра. Тадаси думал, что очередь в такое время шокирует людей и пресса будет греметь об этом на каждом углу.

Компания наводнила местное телевидение рекламой и распространила по всему городу горы листовок.

Сотрудники приготовили подносы с булочками, чтобы раздавать покупателям, пока те ждут в очереди. Никто из персонала не верил, что это сработает, что кто-то добровольно пойдет покупать одежду в шесть утра.

Но люди действительно начали приходить еще задолго до открытия. Толпа продолжала расти. И когда на рассвете двери наконец распахнулись, покупатели хлынули внутрь. Через несколько минут магазин был забит до отказа. Покупатели в изумлении ходили по рядам, трогали ткани, разглядывали товары и хватали одежду целыми охапками.

Первые покупатели не могли выйти обратно через главный вход из-за огромного количества людей. Сотрудникам пришлось выводить их через задний выход склада. В какой-то момент сам Тадаси кричал людям, чтобы они перестали толкаться. Весь товар исчез почти мгновенно.

После десятилетия разочарований, стагнации и уныния он наконец наткнулся на золотую жилу.

Магазин выглядел непохожим ни на что другое в Японии. Планировка была очень простой. Одежда была столь же простой. Цены были поразительно низкими. Покупатели обслуживали себя сами как в американской розничной сети Gap. Обстановка была в складском стиле как в Walmart.

Никаких навязчиво кружащих рядом продавцов-консультантов, пристально следящих за каждым шагом клиента. Никаких неловких разговоров. Никакого давления. Клиенты могли сами подойти к товару, сами потрогать, сами примерить и сами на кассе купить. Никто не стоял у них над душой. Поэтому не было психологического барьера к покупке. Сегодня это звучит совершенно обыденно. Но в 1984 году это казалось революцией.

Ошеломленный успехом, Тадаси убедил себя, что секрет кроется в созданной им атмосфере. Он быстро открыл неподалеку вторую точку. На этот раз он решил мыслить масштабнее. Гораздо масштабнее.

Новый магазин включал в себя целую бургерную. Там был бар. Там были даже бильярдные столы. По сути, это была попытка создать целый торговый центр внутри одного магазина. Идея была грандиозной. Но результаты оказались катастрофически ужасными.

Люди приходили только ради развлечений и игнорировали одежду. В итоге вторая точка с грохотом прогорела. Тадаси был раздавлен. Он потерял огромное количество времени и сжег ошеломляющую сумму денег. Убытки составили примерно весь годовой доход магазинов его отца. Неудача заставила его признать неприятную правду.

Успех первого магазина был вызван вовсе не атмосферой, а новизной формата и низкими ценами. Людям нужна была выгода, а не развлечения.

Тадаси понял, что нужно быть не клоуном, пытающимся развеселить публику, а нужно быть продавцом, который сосредоточен только на продаже одежды.

Но и ажиотаж вокруг первого магазина постепенно тоже испарился. Это оказалось не более чем разовой вспышкой. Очереди исчезли. Продажи стали мучительно вялыми.

Проблема заключалась в том, что японская публика видела в магазине некую странность. В 1980-е годы Япония находилась во власти бурно растущего экономического пузыря. Деньги буквально вываливались из карманов людей. Практически в одночасье вся страна стала одержима люксовыми брендами и демонстративным богатством. Если раньше люди носили одежду просто потому, что им нужно было просто что-то надеть, то теперь они одевались, чтобы все обзавидовались. Бренды типа Louis Vuitton, Yohji Yamamoto, Comme des Garçons или Gucci стали социальной необходимостью. Иначе ты был никто.

Вся нация словно сошла с ума по статусным брендам, особенно в городах. Люди тратили ошеломляющие суммы денег на дорогую моду.

На этом фоне многие покупатели просто не могли понять идею Тадаси. Они думали — почему здесь все так дешево. Почему магазин похож на какой-то бетонный склад. Почему от него веет провинциальностью и бедностью. Почему повсюду валяются какие-то картонные коробки. Почему товар свален хаотично без всякого порядка.

И вскоре люди начали открыто высмеивать магазин Тадаси как нечто грубое и заурядное.

Существовала еще и другая проблема. В то время одежда даже не была собственной. Полки ломились от товаров бесчисленных сторонних брендов. Ассортимент казался какой-то кашей. Покупатели быстро поняли, что магазин принципиально не отличается от любого другого ритейлера. Время от времени в попадались даже контрафактные копии известных брендов. И очень быстро поползла репутация, что одеваться в Uniqlo стыдно.

Для многих японских потребителей магазин стал дешевкой без вкуса. Люди полагали, что если вещь недорогая, она наверняка плохо сшита и следовательно недостойна ношения. А значит ее стыдно носить. Статус покупателя Uniqlo нес в себе социальное клеймо. Это намекало на то, что ты беден или, возможно, даже неудачник, как кто-то, кто не может позволить себе нормальную одежду из какого-нибудь уважаемого универмага.

Но Тадаси отказался участвовать в этом параде тщеславия. Он не имел никакого интереса подражать всем этим вычурным люксовым брендам. Он говорил, что у него нет интереса создавать моду для привилегированных, он хочет делать одежду, которую сможет позволить себе каждый. По его словам, японская мода во многом фикция, где все изображали богатство, а он хотел создать то, что будет удобным в жизни обычных людей.

Проблема слабых продаж была не из за простой одежды. Проблема была в том, что грубая эстетика американского склада не нашла отклика у требовательных японских потребителей.

Поэтому Тадаси вернулся к работе и еще раз переработал концепцию. Магазины стали ярче и изысканнее. Вывески были стандартизированы. Витрины с товарами были тщательно организованы, а продукция четко разложена по цветам, размерам и категориям. В 1988 году он даже убрал слово склад из названия бренда, сократив его до более чистого и запоминающегося Uniqlo.

Что еще важнее, он пришел к пониманию, что успех не в погоне за дорогими локациями в центрах городов. Пригородные районы предлагали значительно более низкую арендную плату. Магазины могли иметь большие площади. Доставку туда было проще организовывать. Удобная придорожная парковка привлекала семьи. В итоге в 1988 году он начал строить концепцию придорожных магазинов.

В то же время Тадаси начал закупать продукцию напрямую у фабрик в Китае. Исключив посредников, которые контролировали цепочку поставок товаров, он наконец получил свободу в выборе продукции. Эти посредники не давали свободы выбора и диктовали цены. Каждый дополнительный посредник в цепочке поставок поднимал цены все выше и выше.

Теперь вся маржа оставалась у Тадаси. И сеть наконец стала прибыльной.

Но рост сети оставался медленным. К 1990 году насчитывалось всего около двух десятков магазинов. Управлять даже этим скромным количеством становилось все сложнее. При этом компании требовалось ускориться, а не сбавлять обороты.

Тадаси пришел к простому выводу. Дальнейшее расширение невозможно без партнеров. Бизнес либо растет, либо умирает. В 1991 году он начал привлекать франчайзи, предлагая им необычайно щедрую маржу.

Реакция последовала незамедлительно. Рост стремительно набирал обороты. К 1994 году Uniqlo преодолела отметку уже в сто магазинов. Однако за этим впечатляющим расширением скрывалась очередная назревающая катастрофа.

Новые точки появлялись быстрее, чем компания успевала их контролировать. Некоторые магазины закрывались в течение года после открытия. Франчайзи открывали торговые точки везде, где подворачивалась удобная возможность, часто без серьезного анализа или планирования. Логистика, управление и обслуживание стали неконтролируемыми. В итоге рост вышел из-под контроля.

Казалось, каждый магазин работал по собственным правилам. Не было единого стандарта. Тадаси полагал, что рост сам по себе уже является успехом. Но реальность показала обратное.

Партнеры могли закупать товары на стороне. Многие не понимали, что сила в единстве. Ассортимент превратился в винегрет. Имидж компании начал ухудшаться прямо на глазах. Тот самый рост теперь угрожал распадом и гибелью компании.

Тадаси немедленно взялся за установление жесткого контроля над всем бизнесом. Он начал строить централизованный распределительный центр, чтобы все товары проходили через единый хаб, лишая франчайзи возможности закупать продукцию где попало.

Он также начал разрабатывать компьютерную систему управления запасами, чтобы операционная деятельность не треснула под давлением будущей экспансии. В 1993 году он запустил отдел разработки продукции, который занялся созданием собственных дизайнов одежды. Цель заключалась уже не в том, чтобы наклеивать свою бирку на чужие вещи, а в производстве подлинной собственной одежды на основе уникальных лекал и тканей.

Финальным элементом пазла стало открытие собственного производства в Китае. Это сократило задержки, улучшило контроль качества и резко увеличило маржинальность. Вместе все эти инициативы привели к возникновению системы SPA, Specialty Store Retailer of Private Label Apparel, в рамках которой ритейлер сохраняет полный контроль над каждым этапом цепочки поставок.

Но вся эта модернизация требовала колоссальных денег. Миллионов иен. А Япония к тому времени погрузилась в тяжелый экономический кризис. Пузырь японских активов лопнул, и продажи начали падать. 1990-е годы позже назовут потерянным десятилетием Японии из-за затяжной экономической стагнации.

Потребители внезапно затянули пояса, и прибыль рухнула. Плохо организованная сеть Uniqlo оказалась на грани краха.

Как следствие, банки не проявляли особого интереса к предоставлению финансирования. Более того, многие кредиторы настойчиво советовали компании закрыть сотни убыточных магазинов. Их логика выглядела разумной. Сократить расходы, избавиться от неэффективных активов, уменьшить штат и заморозить инвестиции до восстановления экономики. Большинство из них даже не верило во франчайзинговую бизнес-модель. Для них она уже изначально казалась ошибочной стратегией.

Однако Тадаси Янаи считал, что только он видит правильный путь вперед. По его мнению, советники и эксперты, предрекавшие ему крах, были просто трусливыми и не дальновидными. Он утверждал, что закрытие магазинов может лишь продлить выживание компании на год или два, но не спасет бизнес. Вместо того, чтобы отступать, он хотел инвестировать еще более агрессивно в трансформацию ДНК компании.

Крупные кредиторы, такие как Tokyo Mitsubishi, Sumitomo Bank и Sanwa Bank, отказали в финансировании. Они смотрели на Янаи как на сумасшедшего. С финансовой точки зрения его план действительно выглядел самоубийственным. Кредиторы видели в нем безумца, ведущего компанию к банкротству.

Многие опытные менеджеры внутри компании тоже относились скептически к столь радикальной реструктуризации. Их аргумент был прост. Uniqlo являлась ритейлером, а не производителем. Некоторые называли Янаи одержимым фанатиком, ведущим компанию к катастрофе.

Совет директоров и топ-менеджеры в панике настаивали на закрытии магазинов, в то время как Янаи считал такой подход в корне неверным. Почти никто не понимал, что система SPA может стать для Японии тем же, чем массовое производство Ford когда-то стало для Америки.

Все видели в плане Тадаси Янаи неподъемную амбицию, гибельную гордыню. Они считали, что он разрушает то, что было построено годами, и лезет в несвойственный им бизнес. Сторонние консультанты и аналитики неоднократно утверждали, что он потерял связь с реальностью.

Но Тадаси проявил какое-то запредельное упрямство. Он произнес тогда фразу, которая стала одной из его самых известных цитат:

— «Если все говорят, что что-то правильно, значит, это уже неправильно». Тадаси считал, что, чтобы добиться успеха, нужно ставить под сомнение общепринятое мнение.

В 1994 году Янаи успешно вывел Uniqlo на биржу через материнскую компанию Fast Retailing, тем самым привлек значительный капитал напрямую от инвесторов в обход банков.

Акции мгновенно взлетели на Хиросимской фондовой бирже, послав четкий сигнал о том, что многие инвесторы поверили в Янаи. Это стало мощным вотумом доверия со стороны рынка. Вскоре банкиры сменили тон и наконец открыли кредитные линии, в которых раньше отказывали.

И Тадаси направил еще больше денег на экспансию и совершенствование своей SPA системы. Uniqlo открывала примерно по тридцать новых магазинов в год, что эквивалентно двум-трем новым точкам каждый месяц, а возможно и больше в какие-то моменты. К 1997 году сеть разрослась уже до нескольких сотен магазинов.

Затем, в 1998 году, Янаи сделал шаг, который потряс индустрию. Он открыл флагманский магазин в Харадзюку, самом модном, дорогом и высококонкурентном торговом районе Токио. Цель заключалась в том, чтобы избавиться от репутации Uniqlo как провинциального бренда и безликого дискаунтера.

Затем, в 1998 году, Uniqlo выпустила флисовую куртку, которая стала самым громким хитом в истории бренда.

Компания установила цену всего в пятнадцать долларов, что было поразительной низкой цифрой для того времени, когда флис все считали премиальным материалом. Качество было исключительным, тогда как многие конкурирующие товары были заметно хуже и часто стоили в два-три раза дороже.

В результате покупатели начали выстраиваться в очереди перед магазинами еще до их открытия. Некоторые японские шопоголики заводили будильники на четыре часа утра, просто чтобы занять место в очереди. Многие покупатели брали по несколько штук за раз, из-за чего запасы испарялись за считанные часы.

Даже система SPA с трудом справлялась с таким всплеском спроса. Некоторые покупатели ночевали в палатках у магазинов, чтобы оказаться первыми у дверей.

В отдельные моменты очереди растягивались на целый квартал. У магазина в Фукуоке очередь достигла трехсот метров. Некоторые японские СМИ называли это явление «флисовым безумием».

Именно система SPA сделала это возможным. Контролируя каждый этап производства и дистрибуции, Uniqlo добилась сочетания, которое до этого было невозможным, исключительно высокое качество одежды по удивительно низким ценам. Вся цепочка производства была нацелена на снижение затрат и эффективность.

К 2000 году Uniqlo продала более 35 миллионов флисовых курток. Этот успех превратил Uniqlo из обычного бренда в национальный феномен.

Тогда все наконец поняли, что SPA-система – это оружие массового поражения. Количество магазинов Uniqlo по всей Японии к тому времени уже выросло примерно до пятисот точек.

Но Тадаси этого было мало. Он страстно желал построить глобальный бренд, чтобы показать всем западным брендам, что азиаты могут быть столь же грозными соперниками.

Он решил не размениваться по мелочам и направился прямиком в Лондон, эпицентр модной культуры. По сравнению с Лондоном любой другой город казался провинциальным. Однако экспансия Uniqlo в Лондон в 2001 году потерпела крах.

Британцы смотрели на простую азиатскую одежду с некоторым презрением. Компания открыла четыре магазина в пригородных торговых центрах. Однако, в отличие от японцев, британцы не выбираются ради покупок на далекие окраины, особенно ради какого-то неизвестного бренда. Они предпочитают покупать одежду в центре города. Разместившись в столь неблагоприятных локациях, Uniqlo фактически унизила сама себя. Магазины приносили такие тяжелые убытки, что три из четырех точек пришлось срочно закрыть. Тадаси пребывал в шоке, в тот год он даже поседел.

Тем временем проблемы пришли и в саму Японию. В 2002 году спрос там внезапно упал. Рынок перенасытился, и Uniqlo попала в ловушку зависимости от одного-единственного продукта, флиса. После флисового бума бренд стал настолько вездесущим, что превратился в своего рода униформу. Город заполонили люди с одинаковыми пакетами UNIQLO, причем до такой степени, что люди уже начали испытывать стыд. Некоторые даже прятали пакеты или перекладывали одежду в другие сумки, лишь бы не выглядеть как все.

Магия низких цен внезапно перестала работать, и бренд начал ассоциироваться со скукой и однообразием. Носить Uniqlo означало стать частью безликой серой массы, человеком, лишенным всякой индивидуальности. Uniqlo больше нечего было предложить. Среди сотрудников воцарилась паника. СМИ объявили компанию обреченной.

Тадаси тяжело переживал происходящее. Ведь он вложил невероятное количество сил, потратил десятилетие на создание идеальной машины для производства одежды, которая оказалось никому не нужна, и люди видели лишь ценники. Это было жестоко.

Каждое утро Тадаси просыпался с ужасающей мыслью, что может потерять все что с таким трудом создавал, причем не из-за конкурентов, а из-за собственной слепоты. Компания находилась уже на грани банкротства.

И в какой-то момент Тадаси понял, что их мышление было заперто в парадигме дешево и качественно, тогда как рынок теперь требовал дизайна, стиля и инноваций. Поэтому он принял решение, если они стали скучными, значит, пора стать модными

Тадаси взял на себя всю ответственность за провал, ушел с поста президента в 2002 году и назначил своим преемником Геничи Тамацуку.

Но за три года у руля Тамацука еще сильнее размыл идентичность бренда. Он начал добавлять какие-то кричащие стразы, кислотные цвета и излишне сложные принты. Бренд потерял вкус и фокус. Кризис усугубился еще сильнее, магазины закрывались, склады переполнялись, а продажи продолжали падать.

В 2005 году Тадаси вернулся в кресло президента. Он кричал, что компании снова нужен сумасшедший. Он внезапно осознал, что никто, кроме него, не сможет сохранить душу компании так, как это сделает он сам. До него наконец дошло, что важна не сама мода, а стиль жизни. Им нужно продавать не одежду, а ценности.

Его команда эффективных операционщиков ничего подобного не понимала. Они были подобны роботам, не способными на творчество. Невозможно покорить мир, будучи просто производителем одежды. Чтобы победить, ему нужен был не выдающийся инженер производства, а архитектор желаний.

Поэтому он сделал немыслимое. Он начал нанимать людей не из масс-маркет ритейла, а из индустрии моды, дизайнеров, стилистов, креативщиков и даже знаменитостей. Это стало поворотным моментом. Вы можете подумать, что Тадаси продался, ведь он всегда выступал за простую одежду и был против вычурных людей из мира моды, а теперь будто перешел на их сторону. Но они не предали свою суть. Они просто ее модернизировали. Они не отказались от практичности в пользу моды, а наслоили моду поверх практичности подобно приправе.

Специалистов из индустрии моды привлекли не для того, чтобы превратить Uniqlo в Gucci, а для того, чтобы сделать практичную одежду желанной. Они сформировали для Uniqlo идеологию, в которой одежда не выставляется напоказ и выпендривается, а помогает людям жить и предугадывает их желания.

Они добавили технологичные материалы, универсальность, детали, идеальные пропорции и вкус, и вещи стали безупречно сочетаться друг с другом. И простота внезапно стала элегантной. Бренд превратился в символ новой городской простоты.

Когда они снова отправились покорять мировые столицы, их встретил ошеломительный успех. В Лондоне они открылись повторно, на этот раз не на окраине, а прямо на Оксфорд-стрит в самом сердце города. Магазин быстро стал одним из самых посещаемых и прибыльных мест во всей сети.

Соседство рядом с ведущими мировыми брендами на главной торговой улице автоматически повысило статус компании в глазах потребителей. Он даже стал магнитом для туристов со всего мира. Бизнес-модель Uniqlo наконец-то заработала так, как и задумывалось. Они продолжили экспансию по всей Европе, Париж, Милан, Берлин и другие города по тому же принципу — лучшие локации в самом центре города.

И в 2009 году Тадаси сделал нечто почти немыслимое. Он убедил всемирно известного дизайнера Джил Сандер, известную как королева минимализма и славящуюся своей бескомпромиссностью.

Ему потребовался целый год, чтобы уговорить ее. Он предложил ей полный творческий контроль, и она согласилась. Результатом стала линия +J, это капсульные коллекции вещей, созданные для безупречного сочетания друг с другом.

И произошло нечто экстраординарное. Люди теперь могли купить пальто от Джил Сандер не за тысячу долларов, а всего за сто. Критики, годами с пренебрежением называвшие бренд безвкусным, внезапно начали хвалить его безупречный крой и качество. Сотрудничество оказалось настолько успешным, что даже после его официального завершения в 2011 году поклонники еще долгие годы продолжали охотиться за вещами +J на вторичном рынке.

Затем произошел настоящий взрыв. Они открыли огромный флагманский магазин в самом сердце Нью-Йорка на Пятой авеню. Открытие стало громким событием, а очередь растянулась на целый городской квартал. Этот магазин быстро стал самой прибыльной точкой во всей мировой сети Uniqlo.

Его годовая выручка с квадратного метра зашкаливала, многократно окупая астрономическую стоимость аренды. Этот магазин стал денежным двигателем.

Японские компании часто страдают от комплекса неполноценности. Они склонны верить, что западные бренды превосходят их. Но Тадаси Янаи доказал миру, что азиатские компании могут на равных конкурировать с американскими и европейскими гигантами, такими как H&M и Zara, предлагая неподвластный времени японский минимализм.

Сегодня количество магазинов по всему миру уже превысило две тысячи. Тадаси стал миллиардером, однако он неоднократно подчеркивает, что успех никогда не длится вечно. Нужно постоянно меняться, экспериментировать и продолжать совершать ошибки, одну за другой. Люди слишком серьезно относятся к своим неудачам, хотя именно неудачи являются причиной успеха.

Я уже много лет создаю драматичные истории о разных компаниях и брендах по редким книгам. Подписывайтесь на мой канал в телеграм.