В настоящее время понятие управления в организации (в компании, на предприятии) сложилось на материалах исследователей бизнес-процессов. Одним из ярких представителей этого является Август-Вильгельм Шеер (August-Wilhelm Scheer) — германский предприниматель, специалист по менеджменту и информационным технологиям для организаций, профессор Саарского университета, который известен разработкой концепции архитектуры интегрированных информационных систем (ARIS).
Отмечаются следующие аспекты влияния А-В Шеера на сложившуюся ситуацию с управлением процессов (см. ru.ruwiki.ruitweek.ru):
-
Переход к процессно-ориентированному подходу в управлении. Деятельность организации рассматривается как совокупность сквозных бизнес-процессов.
-
Многоаспектное моделирование, известное как «Дом ARIS». Информация о предприятии организуется в пяти взаимосвязанных представлениях: организационном, функциональном, структуре данных, структуре продуктов и услуг, а также управляющем представлении, интегрирующем остальные элементы.
-
Интеграция приложений. Концепция ARIS позволяет компаниям быстро изменять модели своих процессов и воплощать их в адекватные программные решения. Это позволяет клиентам своевременно реагировать на возникающие на рынке изменения.
Попробуем разобраться с процессно-ориентированным подходом А-В Шеера в управлении на основании материала его книги «Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы» (издательство АОЗТ «Просветитель», Москва, 1999 г.) и новому подходу к управлению в организации автора, изложенному в его книге «Процесс управления как система», издательство «Наш круг», Москва, 2024 г. Далее все цитаты из книги А-В Шеера будут выделяться курсивом.
1. Мнение составителей книги А-В Шеера о ситуации с организацией управления на предприятиях.
В предисловии к русскому изданию книги А-В Шеера составители: Мария Каменнова, канд. тех. наук, и Александр Громов, канд. хим. наук, отметили следующее:
Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность. Есть Руководитель, ему подчиняются ЗАМы по направлениям, под каждым из них находятся подразделения, выполняющие определенные функции.
В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита. Однако в нынешних условиях этот подход управления оказывается неэффективным по следующим причинам:
— Функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом…
— При функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий руководитель.
— Большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений…
— Иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним серьезным пороком – это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче или закон информационной энтропии.
Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управление ее деятельностью – как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов.
Необходимость совершенствования бизнес-процессов привела к созданию методологии управления процессами (МУП), которая включает шесть основных шагов:
Шаг 1. Определение владельца (ев) процесса.
Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса.
Шаг 3. Описание самого процесса с помощью программного инструментария.
Шаг 4. Установка точек контроля за процессом.
Шаг 5. Измерение показателей процесса в точках контроля.
Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию.
С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, МУП и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять:
— дублирование функций,
— узкие места,
— качество выполнения отдельных операций,
— избыточные операции,
— отсутствие или неполноту информации,
— возможности автоматизации,
— возможности внедрения систем управления качеством,
— возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002 или ISO 9004-1).
Приведенные составителями книги примеры неэффективности подхода к формированию управления в организации исходя из функциональной направленности весьма поверхностны, однобоки, предвзяты и указывают лишь на несовершенство сформированных в таких организациях систем управления и на непрофессиональные действия их руководителей. Есть организации, где руководители успешно справлялись и справляются с такой ситуацией.
Функционально-ориентированная структура организации сложилась не просто так, а для выполнения стоящих перед руководителями задач, которые другими способами не решаются или могут быть более затратны. Но это отдельная большая тема и детально разбирать ее здесь не будем.
Представленная составителями книги методология управления процессами (МУП) отражает только порядок моделирования (описания) и работы с бизнес-процессом, что в этот порядок входит и какие результаты от этого могут быть получены. Больше всего так называемая МУП напоминает выполнение консалтингового проекта по проведению аудиту, анализа, подготовке предложений по совершенствованию и внедрению полученных результатов. Почему это все называется «управление процессами» непонятно даже исходя из существующих многочисленных определений управления.
В начале книги А-В Шеер отмечает: К сожалению, управленческая терминология грешит рядом недостатков: зачастую она неоднозначна, расплывчата, а подчас и откровенно противоречива. По этой причине, словесные формулировки как правило, оказываются неадекватными при описании характеристик информационных систем.
Таким образом, уже при разработке свой методики А-В Шеер ясно понимал, что использование в ней термина «управление» не всегда отражает смысл и суть этого термина, определение которого и тогда и сейчас пестрят многообразием подходов. Это надо иметь ввиду, когда знакомишься с материалом его книги, да и с материалами других авторов.
При сравнении подходов к тому, что такое управление и как оно осуществляется будем исходить из изложенного в книге А-В Шеера материала, и разработанной автором методологии процесса управления в организации.
2. Понимание авторами термина «управления».
Приведем некоторые выдержки из книги «Процесс управления как система». Определение, что такое управление (процесс управления), разработанное автором, послужило отправной точкой для последующей разработки методологии процесса управления в организации и описания процесса управления.
Процесс управления – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления при помощи специальных инструментов и ресурсов управления, необходимое для достижения определенной цели путем решения ими поставленной задачи.
Управляющее (целенаправленное) воздействие – это воздействие субъекта управления, т.е. лица, оказывающего воздействие, на объект управления, т.е. на лицо, на которого оказывается воздействие с целью выполнения им определенных действий, используя при этом необходимые инструменты управления, а также необходимые для воздействия на субъекты и объекты управления ресурсы (средства и способы передачи информации, программы и др.). Обязательно должно быть определено: Кто, Что, Какими силами, Когда, Каким образом и Сколько должен сделать.
Задачей процесса управления является воздействие субъекта управления на объект управления для получения продукта с заданными параметрами, в заданном количестве и в установленный срок.
Модель бизнес-процесса и процесса управления представлена на Рис. 1.
Процесс управления тесно связан с операционным процессом, так как его результатом является выполнение сотрудником задачи, т.е. получение на выходе операционного процесса требуемого продукта.
В книге же А-В Шеера определение «управление» отсутствует, хотя это слово многократно используется в его модели бизнес-процесса.
3. Организационная структура и структура бизнес-процессов.
Необходимо отметить понимание А-В Шеером организационной структуры организации, исходя из которого он с одной стороны противопоставляет иерархическую (функциональную) структуру управления со статическими правилами к структуре процессов, которые по его мнению характеризуются динамическим поведением, а с другой стороны он указывает, что между ними имеется тесная связь.
В течение многих лет одной из ключевых тем в теории бизнеса были иерархические организации. Однако благодаря прочно вошедшим в моду «ученым» выражениям типа «инжиниринг бизнес-процессов» на авансцену в последние годы вышла организация процессов.
Формулировка глобальной цели, или целевая корпоративная установка, определяет содержание и форму производственного процесса, а также использование его материального выхода (результата) и услуг путем сочетания производственных факторов. Выполнение этих задач зависит от множества субъектов и технических средств, которые должны тесно взаимодействовать. Правила, необходимые для достижения корпоративной цели, и формируют организацию.
Структура (функциональная) или иерархическая организация характеризуется постоянными (статическими) правилами, такими как иерархия или топология предприятия. Это касается отношений между подразделениями, примерами которых могут служить управление, выход, информационные или коммуникационные технологии. Эти отношения описываются с помощью простых инструментов, включая организационные диаграммы.
Организация процессов, напротив, связана с нестационарным и логическим (динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения программной корпоративной установки.
Между иерархической структурой организации и структурой процессов существует тесная связь.
Хотелось бы отметить, что функциональная (иерархическая) структура управления складывается в организации исходя из потребности бизнеса для осуществления своей деятельности. Если бы она не способствовала решению задач, стоящих перед бизнесом, то структура управления в организации была бы другой. Она необходима для выполнения тех задач, которые затрагивают всю деятельность организации, например, ведение маркетинговых исследований и коммерческой работы, планирование деятельности, работа с финансами, организация перевозок и складской обработки грузов, ведение бухгалтерского учета и другие. Для выполнения указанных и других задач и создаются функциональные подразделения. Когда организация только начинает свой путь, эти задачи обычно выполняются отдельными специалистами, но по мере увеличения объема работы специалистов одного профиля объединяют в функциональные подразделения.
По каким критериям формируются функциональные структурные подразделения?
Структурные подразделения, созданные в организации по функциональному принципу, формируются по следующим критериям (разработка автора):
1. Выполнение работ (задач) в определенной области знаний.
2. Наличие специалистов в определенной области знаний.
3. Использование методик, регламентов и технологий в определенной области знаний.
4. Использование инструментов труда (в широком смысле), характерных для определенной области знаний.
5. Получение продукта труда в определенной области знаний.
6. Использование показателей труда, характерных для определенной области знаний.
Таким образом, функциональные подразделения позволяют наиболее эффективно решать задачи по своим направлениям, которые стоят перед бизнесом. Если какой-либо критерий не соответствует, то вряд ли деятельность такого функционального подразделения будет эффективной. Для выполнения некоторых задач могут создаваться подразделения, имеющие в своем составе специалистов из разных областей знаний. Однако необходимо понимать, что такие подразделения создаются для выполнения особых задач и они входят в структуру управления организации, организованной по функциональному признаку. Это тоже большая тема и здесь она рассматриваться не будет.
Хотелось бы отметить, что говорить о постоянных правилах в функциональных организациях не совсем корректно, так как эти правила (регламенты) могут и должны меняться, если происходят изменения в ведении бизнеса, в том числе и после инжиниринга бизнес-процессов. Если этого не происходит, то существующая структура управления будет тормозить развитие деятельности, так как между процессами и структурой организации имеется тесная связь. Но это уже зависит от руководителя организации.
4. Моделирование бизнес-процесса по Шееру.
А-В. Шеер отмечает, что:
Вообще говоря, бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания выходя (результата). Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на которые предъявляют корпоративные или внешние «потребители».
В центре внимания бизнес-процессов всегда стоят вопросы управления бизнесом. Их цели поддаются строгому определению (например, сократить цикл бизнес-процесса «разработка продукта» на 30%), и они являются объектами учета стоимости (пооперационного определения стоимости).
Для создания моделей бизнес-процессов существует множество причин, например:
— оптимизация организационных изменений (побочный продукт BPR – реинжиниринга БП),
— хранение корпоративных знаний, в том числе в виде моделей-прототипов,
— создание и постоянный контроль технологической документации для получения сертификата ISO-9000 и других,
— исчисление стоимости бизнес-процессов,
— эффективное использование информации о процессах для реализации стандартных программных решений или систем workflow и адаптации их к конкретным нуждам.
Прежде всего следует отметить, что выполняемые сотрудниками бизнес-процессы являются всего лишь регламентированным способом реализации поставленных руководством непрерывной серии задач для получения требуемого продукта. И очень важно понимать, как бизнес-процессы функционируют, какие границы имеют, какие факторы влияют на их результативность, какие информационные потоки при этом образуются и др.
Методология А-В Шеера как раз и позволяет все это описать и применять на практике, что с одной стороны позволяет изучать и оптимизировать выполняемые сотрудниками операции (процессы, функции), а также отражать изменения в них в организационной структуре. НО, наверное, самым главным является то, что методология А-В Шеера по описании бизнес-процессов позволяет успешно создавать программные продукты, касающиеся обеспечения материальных и информационных потоков, возникающих при выполнении сотрудниками операций.
Однако трудно согласиться с утверждением А-В Шеера, что В центре внимания бизнес-процессов всегда стоят вопросы управления бизнесом. Хотя, если под бизнесом в данном случае понимается совершенствование или оптимизация процессов, то даже в этом случае назвать это управлением невозможно (см. определение автора).
В приведенных А-В Шеером проблемах, которые можно решить путем оптимизации бизнес-процессов тема управления также не затрагивается:
Среди многочисленных проблем, которые можно решить в результате оптимизации бизнес-процессов, назовем лишь следующие:
— изменение структуры процесса путем введения одновременно выполняемых задач, что позволяет устранить лишние циклы и сделать структуру более рациональной,
— изменение структуры организационной отчетности и повышения квалификации сотрудников путем комплексного совершенствования процесса,
— сокращения объема документации, рационализация и ускорение документооборота и потока данных,
— рассмотрение возможных мер по привлечению внешних ресурсов (т.е. по передаче функции создания выхода внешнему исполнителю),
— внедрение новых производственных и ИТ-ресурсов для улучшения функции обработки.
Разберем представленный А-В Шеером детальный фрагмент бизнес-процесса к событию «изготовление изделия» (см. Рис. 2).
Вот несколько комментариев А-В Шеера к бизнес-процессу, относящиеся к управлению и указанному на Рис. 2:
Управление (планирование и контроллинг объединенного процесса) определяется стремлением к цели «высокое качество» — одному из ключевых компонентов выполнения процесса. Аспекты, относящиеся к организационной структуре, показаны в привязке к функциям организационных единиц (в данном случае – производственного цеха).
«Производственные планы» рассматриваются как нефизические материалы (услуги), представляющие собой выход предшествующих функций планирование производства.
Функциональные потоки дополняются управляющими элементами в виде событий и сообщений. Это позволяет более адекватно описать последовательность выполнения процесса. События описывают изменения условий и то, что произошло в результате некоторого события, что, в свою очередь, активизирует следующую функцию.
Управляющие потоки регулируют активизацию событий в соответствии с разумной логикой процесса. Управляющие потоки реализуются в виде событий и сообщений, которые они активизируют, после чего информация о начале события передается следующему элементу процесса. На рисунках сообщения обозначены символом «конверт». Они определяют реакцию функций на события. Кроме информации о начале события, сообщения могут содержать дополнительные атрибуты.
Потоки функций, управляемые событиями, известны также под названием Event-driven Process Chain (EPC) – событийные диаграммы процесса. Сейчас этот метод является одним из ключевых компонентов модуля, предназначенного для описания моделей в системе SAP R/3. Метод EPC не проводит жесткого разграничения между описанными здесь потоками. В частности, выходной и управляющий потоки часто могут объединяться, а сообщения не используются.
Как не странно, но все указанные выше пояснения А-В Шеера действительно относятся к процессу управления, когда на основании: утвержденного производственного плана, графика работ и н направляемых в виде сообщений задач осуществляется изготовление изделия.
Однако необходимо обратить внимание, что центральным объектом бизнес-процесса у А-В Шеера является функция (операция), для выполнения которой используется целый ряд необходимых факторов (см. Рис. 3).
На Рис. 3 показано, что необходимо для того, чтобы была реализована функция. Из всех указанных факторов, влияющих на выполнение функции, выделяется управляющий поток, который активизируется сообщением (задачей) и целью, которая управляет, и после завершения функции ведет к результату (событию). Вроде все понятно и соответствует модели процесса управления, где вначале ставиться задача, а в конце получаем результат выполнения задачи (см. Рис. 1). Только между ними имеется одна существенная разница, которая заставляет посмотреть на такое сравнение совершенно по-другому.
У А-В Шеера центральным объектом в представленной ARIS-модели бизнес-процесса (см. Рис. 3) является функция (выполняемая операция), а у автора центральным объектом в процессе управления (см. Рис. 1) является сотрудник, который выполняет функцию (операцию). И это кардинально меняет всю представленную А-В Шеером картину в части управления и отражения этого процесса в модели.
В бизнес-процессе А-В Шеера воздействие на функцию оказывается управляющими элементами в виде событий и сообщений. Непонятно только кто осуществляет управление функцией и какой результат от этого (как функция на это реагирует). Да, на модели бизнес-процесса отмечены связь (стрелка), которая идет к функции: организационная структура, которая несет ответственность (наверно за результат функции), и человеческий ресурс, который обрабатывает (скорее всего изделие), но все они относятся, судя по стрелкам, к организационному потоку/потоку ресурсов. К этому же потоку (ресурсов) относятся: машинный ресурс, компьютерное оборудование и программное обеспечение. Таким образом, сотрудник и организационная единица (например, подразделение, цех) относятся к ресурсам, прилагаемым для того, чтобы реализовать функцию.
Отнесение человека и организационной единицы к ресурсам возможно только в том случае, когда рассматриваются (описываются) только выполняемые операции и все сопутствующие этим операциям компоненты. Отсюда следует, что описываемые А-В Шеером бизнес-процессы направлены на описание операционных процессов и всего того, что им сопутствует. Как такового процесса управления в описании этих бизнес-процессов не наблюдается не смотря на указанные в бизнес-процессе инструменты управления (цель, план, график) и ресурсы управления (компьютерное оборудование, программное обеспечение).
Посмотрим, что относится к процессу управления (см. Рис. 4).
На Рис. 4 видно, как субъект управления (это может быть как непосредственный руководитель, так и другие лица) может оказывать воздействие на объект управления (исполнителя) при помощи следующих инструментов:
· Внешние управляющие документы.
· Внутренние управляющие документы.
· Система планирования и отчетов.
· Структура управления, включая организационную.
· Распределение полномочий и ответственности.
· Система мотивации сотрудников.
Оказанию воздействия способствуют следующие ресурсы процесса управления:
· Средства передачи информации.
· Средства обработки информации.
· Знание, компетентность и опыт сотрудника.
Некоторые из указанных выше инструментов и ресурсов управления отражаются и на схеме бизнес-процесса А-В Шеера и это обоснованно, так как без управления невозможно выполнять операции (функции).
5. Типы управления.
Разберемся, какие типу управления существуют. В Большой российской энциклопедии (далее БРЭ) (см. https://bigenc.ru/c/upravlenie-obshchee-poniatie-5df5ef) дается следующее общее определение управления:
Управление, воздействие на управляемую систему с целью обеспечения требуемого её поведения. Система управления (СУ) включает в себя три составные части: управляемую систему, управляющую систему и связи между ними.
В БРЭ обозначаются следующие типы управления:
Тип управления определяется степенью автоматизации функций управления. В зависимости от того, включают ли элементы системы управления человека (всегда являющегося субъектом), различают следующие четыре типа управления:
1. Автоматическое управление соответствует случаю, когда и управляющая, и управляемая системы являются техническими или кибернетическими объектами.
2. Автоматизированное управление соответствует случаю, когда управляющая система является субъектом – например, человеко-машинной системой, в которой наиболее важные и ответственные решения принимает человек. Управляемая система при этом является техническим или кибернетическим объектом.
При А. у. организационными и экономич. системами на человека в осн. возлагаются функции принятия решений; при управлении технич. объектами – преим. функции контроля, технич. обслуживания и ремонта технич. средств автоматизации, а также их резервирования при отказах.
Одной из главных функций А. у. является автоматизация производства, которая увеличивает производительность труда, позволяет при сохранении требуемого качества увеличить объёмы производства товарной продукции.
В статье «Что такое автоматизированные системы управления, зачем они нужны и какие функции выполняют» от 14.02.2025, опубликованной на сайте: https://www.insales.ru/blogs/university/chto-takoe-avtomatizirovannye-sistemy-upravleniya, сказано:
Автоматизированные системы управления (АСУ) и системы автоматического управления (САУ) различаются по степени участия человека в процессе. АСУ предполагают частичное участие человека в управлении, включая подготовку технических средств и наблюдение за их работой. В то же время, САУ полностью исключают участие человека в процессе управления, используя управляющие устройства, средства сбора и обработки информации для самостоятельного принятия решений и выполнения задач. АСУ требуют затрат труда человека для управления и обслуживания, в то время как САУ требуют только обслуживания и контроля функционирования со стороны человека.
3. Объект-субъектное управление – это случай, когда регулятор «управляет» человеком. Примеры: тренажёр – управляющее устройство направляет деятельность обучаемого; кардиостимулятор; светофор, регулирующий поведение водителей на перекрёстке, и т. п.
4. Организационное управление соответствует случаю, когда и управляющая, и управляемая системы являются субъектами, т. е. когда люди управляют людьми (Новиков. 2022).
Таким образом, организационное управление – это целенаправленное воздействие субъекта на объект для получения необходимого субъекту результата. При этом субъектом и объектом управления являются люди.
Как видно из приведенных выше примеров функция (операция, процесс) не имеет отношения ни к какому типу управления ни в каком качестве (субъекта или объекта).
Исходя из вышеизложенного материала следует, что бизнес-процесс имеет две составляющие: операционный процесс и процесс управления, без которых проведение изучения и анализа деятельности компании представляется неполным. Таким образом, говоря об управлении процессом, надо понимать, что это название искусственное и не отражает действительности, хотя, используя этот термин, разработаны и применяются различные стандарты и методики.
Необходимо отметить, что при описании операционных процессов выявляются информационные потоки, которые сопутствуют этим операциям. При описании же процессов управления можно на системной основе выявить все информационные потоки, которые образуются в деятельности организации, средства передачи и обработки информации, а также выявлять места, где эффективнее всего использовать все современные достижения информационных технологий (агентов, ИИ), что позволяет значительно повысить эффективность деятельности всей организации и ее конкурентоспособность на рынке.
Комментарии:
1. Отсутствие точного понимания понятия, которое используется и на основании которого выстраиваются последующие логические цепочки, формируются утверждения и формируются модели, ведет к искажению действительности и невозможности достигнуть положительного результата и намеченной эффективности.
2. Только комплексное изучение деятельности компании (описания как операционных процессов, так и процессов управления) позволит проводить мероприятия по их совершенствованию и повышению ее эффективности, что повысит ее конкурентоспособность.
Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1053268/