Где бизнес теряет деньги — 5 неочевидных мест

Привет, Хабр! Меня зовут Ольга Турчина, я финансовый директор и руководитель продукта Аспро.Финансы. 

10 лет помогаю собственникам и топ-менеджерам разобраться в операционных финансах — нахожу, где деньги уходят внутри бизнеса, и помогаю это остановить. Работала с компаниями от 30 до 300 человек в торговле, логистике, IT и сервисах.

За эти годы я видела один и тот же сценарий: выручка растет, прибыль в отчетах есть, а на счете пусто. В кризис это становится еще заметнее — когда рынок сжимается, каждая потерянная копейка превращается в проблему. Большинство предпринимателей ищут причины снаружи: падение спроса, курс, конкуренты. А деньги уходят внутри, в операционных процессах, которые никто не контролирует.

Разберем пять таких мест по порядку.

Скидки, которые работают против вас

Менеджер закрыл сделку, клиент доволен, план выполнен. Вроде бы все хорошо. Через месяц вы смотрите на прибыль по этому проекту и не понимаете, куда она ушла.

Менеджеры дают скидки, потому что это проще всего:

• Проще сказать «да», чем продавать ценность. Клиент спрашивает про скидку — и менеджер соглашается, потому что отказать сложнее, чем объяснить, почему товар стоит своих денег.

• Проще снизить цену, чем рисковать отказом. Закрыть сделку сейчас с меньшей маржой кажется лучше, чем потерять клиента. Особенно когда план горит.

• Проще дать скидку повторно, чем объяснять, почему в этот раз нельзя. Первая скидка создает прецедент. Клиент запоминает и ждет ее снова.

Скидка становится привычкой, а не исключением.

При маржинальности 30% скидка в 10% отдает клиенту треть всей прибыли по сделке. Если таких сделок пять в месяц — это сотни тысяч рублей чистой прибыли, которые вы просто отдали добровольно. Чем ниже маржинальность, тем быстрее скидка убивает бизнес: при марже 20% скидка в 10% съедает половину прибыли, при 15% — уже две трети.

В кризис это еще опаснее. Выручка падает, менеджеры паникуют и дают скидки, чтобы сохранить объем. Маржа проседает еще сильнее. Компания начинает крутиться как белка в колесе: продажи есть, загрузка есть, а денег нет.

В отчетах эта проблема выглядит как падение маржинальности по отдельным проектам. Общая цифра по бизнесу может оставаться приемлемой, но внутри сидят сделки, которые вообще не принесли прибыли. Вы их не видите, потому что смотрите на среднюю температуру по больнице. Надо смотреть на каждую сделку отдельно.

В одной компании, где я консультировала, менеджеры давали скидку 15% крупным клиентам, чтобы не ушли. При маржинальности 25% компания зарабатывала 8% на таких сделках. Топ-5 клиентов давали 60% выручки и 20% прибыли. Мы посчитали: компания теряла около двух миллионов рублей в год на скидках, которые никто не контролировал.

Мы внедрили матрицу скидок с привязкой к объему закупки и условиям оплаты. Маржинальность выросла с 25 до 37% по ключевым клиентам. Крупные клиенты никуда не ушли — скидка перестала быть единственным аргументом.

Скидка должна быть исключением, которое согласовывается с руководителем, а не правилом, которое менеджер применяет по своему усмотрению. Если план по маржинальности не выполнен, бонус за выручку не начисляется. Когда менеджеры понимают, что скидка бьет по их карману, они начинают продавать по-другому.

Расходы, которые никто не считает

Каждый расход по отдельности кажется ерундой: такси до офиса, канцелярия, комиссии посредников, непредвиденные доставки. Кто-то потратил 300 рублей, кто-то 500, кто-то 1 000. Вроде бы мелочь.

В конце месяца операционные расходы выросли на 15%, доход не изменился, прибыль упала. Вы ищете причину — крупных трат нет. Но мелочи сложились в сумму, сопоставимую с месячным ФОТ.

Это происходит по нескольким причинам:

• Расходы не привязаны к проектам. Деньги уходят, но непонятно куда. «Логистика» — это общий котел, а не «доставка клиенту X по проекту Y».

• Нет бюджетного лимита. Сотрудники тратят, пока есть откуда брать. Никто не знает, сколько на самом деле заложено на эту статью.

• Нет контроля. Руководитель видит цифру раз в месяц, когда перерасход уже случился.

И самое опасное — привыкание. Если перерасход повторяется три месяца подряд, он перестает быть отклонением. Он становится новым нормативом. Вы легализуете его в бюджете, в следующий раз все сходится — а деньги продолжают уходить.

В дистрибьюторской компании с 50 проектами в месяц на каждом проекте были мелкие расходы на логистику по 300 рублей. 300 на 50 — это 15 000 в месяц. А таких статей было десять. 150 000 в месяц уходили в песок. За год — почти два миллиона рублей. Мы начали привязывать каждый расход к проекту, и оказалось, что треть трат вообще не нужна: дублирование доставок, неправильные тарифы, лишние командировки. Сократили на 30% без потери качества.

Здесь работает один принцип: у расхода должен быть адрес. Не «такси — 500 рублей», а «такси — доставка документов клиенту X, проект Y». Как только расход получает адрес, он перестает быть абстрактным. Вы начинаете видеть, сколько реально стоит каждый проект.

Ошибки в расчете себестоимости

Здесь все тоньше. Вы ведете учет, отчеты сходятся, но деньги на счете не бьются с прибылью, которую показывает система.

Типичные ошибки, которые я встречаю:

• Не включили частичные трудозатраты. Зарплату разработчиков заложили, а зарплаты менеджеров, тестировщиков и аналитиков, которые работали над проектом частично, — нет. Они проходят по административным расходам и не видны в себестоимости.

• Не учли комиссию эквайринга. Для бизнеса с большим объемом карточных платежей это 1,5–2,5% от выручки. При марже 15% — это заметная часть прибыли.

• Поставили не тот курс. При пересчете валютных затрат один неправильный курс на крупной сделке может исказить маржинальность на несколько процентов.

• Неправильно распределили аренду. Пропорционально выручке — это не то же самое, что пропорционально трудозатратам. На дорогих проектах с небольшой выручкой это создает ложное ощущение высокой маржи.

Каждая ошибка по отдельности кажется незначительной. Вместе они искажают картину на десятки процентов.

Вы смотрите в отчет — маржинальность 20%. А по факту — 10%. Вы думаете, что зарабатываете, а на самом деле работаете в ноль. И узнаете об этом только тогда, когда деньги заканчиваются.

В IT-компании, которая разрабатывала проекты под ключ, ПиУ показывал 30% маржинальности. Реальная маржа была 12% — на каждый проект уходило вдвое больше человеко-часов, чем закладывали. Треть проектов оказалась убыточной. Компания работала в минус, сама того не зная. После пересчета методологии и пересмотра цен вышла в плюс без изменения выручки.

Финансы по каждому проекту удобнее всего вести в отдельном бюджете проекта — таблице, где сразу видно плановые и фактические затраты, маржу и отклонения. Для старта подойдёт готовый шаблон бюджета проекта — там уже есть нужная структура статей. Когда проектов станет больше пяти-семи в месяц, сводить данные вручную становится неудобно — в этот момент имеет смысл перейти на специализированный инструмент финансового учета.

Здесь важно разделять два типа ошибок.

1. Ошибка полноты данных. Вы просто не включили какую-то статью в расчет. Решается добавлением нужной статьи

2. Системная ошибка в методологии. Вы распределяете расходы по неправильному принципу. Требует пересмотра подхода — вручную каждый месяц не исправишь. 

Как проверить: берете завершенный проект, смотрите, сколько денег реально ушло из кассы, и сравниваете с тем, что посчитали в себестоимости. Расхождение больше 5% — проверяете полноту данных. Если данные полные, а расхождение остается — ищете системную ошибку в методологии.

Процессы, в которых время превращается в деньги

Здесь потери самые незаметные, потому что они спрятаны в зарплатной ведомости.

Один документ проверяют три человека. Закупку согласовывают дважды в разных отделах. Задача неделю ходит по кругу, потому что нужно получить визу. Сотрудники заняты, работы много, а результатов не прибавляется.

Вот как это выглядит в цифрах. Сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц. С учетом налогов, аренды рабочего места и сопутствующих затрат его полная стоимость для компании — около 150 тысяч. Он работает 160 часов в месяц. Полный час стоит 940 рублей. Если он тратит 10 часов в неделю на согласования, которые можно сократить — это 9 400 рублей в неделю, почти 38 тысяч в месяц, более 450 тысяч в год. На одном сотруднике. Умножьте на количество людей, вовлеченных в процесс.

В логистической компании заявка на отгрузку проходила через диспетчера, руководителя отдела, финансовый отдел, руководителя направления и генерального директора. Согласование занимало в среднем три дня. Оказалось, что финансовый отдел проверяет только сумму, уже утвержденную в бюджете, а генеральный директор ставит визу, не глядя. Убрали два этапа, сократили согласование до одного дня. Экономия — 80 человеко-часов в месяц, около 75 тысяч рублей в месяц, почти миллион в год. Качество не пострадало: лишние проверки просто дублировали друг друга.

Освободившееся время пойдет на полезную работу. Вы сможете взять больше заказов без увеличения штата или повысить качество текущих проектов. Экономия здесь не в зарплате, а в том, что вы получаете больше результата за те же деньги.

Пройдите один типовой процесс от начала до конца. Смотрите, сколько шагов, кто вовлечен, сколько времени уходит. Сокращайте все, что не добавляет ценности. Если процесс повторяется чаще двух раз в неделю и занимает больше часа — автоматизируйте. Если согласование требует трех подписей на сумму до 50 тысяч — убирайте две.

Деньги, которые висят в воздухе

Работа сделана, клиент доволен, выручка начислена, а денег на счете нет. Разница между тем, что вы заработали, и тем, что получили, называется дебиторской задолженностью. Это ваши деньги, которые по каким-то причинам задержались.

Причины бывают разными. Клиент платит с задержкой — стандартная история, если вы даете отсрочку. Но есть случаи, когда проблема внутри компании. Акты не выставили вовремя, счета не отправили, накладные потерялись. Клиент готов платить, но ему не пришел документ. Он не платит — и он прав.

Компания выполнила 200 мелких заказов по 500 рублей. Бухгалтер начислил выручку, в отчетности все красиво. Акты не выставили — клиенты свои, мелочь, потом. В итоге на счете нет 100 тысяч рублей. Эти деньги не потеряны, они висят в дебиторке. Но компания уже заплатила налоги с этой выручки, уже выплатила зарплаты. Фактически бизнес кредитует клиентов за свой счет. Если такая история повторяется каждый квартал, за год набегает 400 тысяч рублей, которые компания могла бы иметь, но не имеет.

Как только работа завершена, должен запускаться процесс выставления акта и счета. Не на следующий день, не когда вспомнят, а сразу. Если у вас 20 заказов в день, вручную это не отследить. Нужна система статусов:

• Работа начата. Задача зафиксирована, исполнитель назначен.

• Работа завершена. Результат принят, можно выставлять акт.

• Акт выставлен. Документы отправлены клиенту, ждем оплату.

• Оплата получена. Деньги на счете, проект можно закрывать.

• Проект закрыт. Цикл завершен.

Любой заказ, который завис на «работа завершена» дольше трех дней, требует вмешательства.

Есть и второй аспект — контроль платежей. Если у вас 100 клиентов и каждый задерживает в среднем на два дня, вы теряете управление денежным потоком. Начинаются штрафы поставщикам, просрочки по кредитам, пени. Это прямые потери из-за того, что вы не отслеживаете, кто и когда должен заплатить.

Если платеж не поступил в оговоренный срок, на следующий день клиенту уходит напоминание. Просрочка больше пяти дней — подключается ответственный менеджер. Больше двух недель — вопрос выносится на уровень руководителя.

С чего начать

По каждой точке есть конкретное первое действие — оно занимает от получаса до двух часов.

1. Скидки. Выгрузите сделки за последние 3 месяца и отсортируйте по марже. Найдите пять с самой низкой — почти наверняка там скидки без обоснования.

2. Расходы. Возьмите любой проект из прошлого месяца и попробуйте привязать к нему каждый расход. Посчитайте, сколько осталось «без адреса».

3. Себестоимость. Выберите один завершенный проект и посчитайте, сколько реально ушло из кассы — включая частичные трудозатраты. Сравните с тем, что показывает система.

4. Процессы. Возьмите один типовой процесс — например, согласование закупки. Пройдите его от начала до конца и запишите каждый шаг. Лишнее станет видно сразу.

5. Дебиторка. Откройте список незакрытых актов. Найдите все, где работа завершена, но акт не выставлен больше трех дней.

Если устранить потери по каждой точке хотя бы на 3% — прибыль вырастет на 15% без изменения выручки. Без найма, без новых продуктов, без смены бизнес-модели.