Почему «удалёнка» съедает ROI компании: расчёты потерь

Мы в агентсве «Найт Стрит» уверены, что затраты на удалёнку обычно считают по очевидной экономии. Не нужен большой офис, падают расходы на командировки, нанимать можно по всей стране, а не только в своём городе. С этой стороны всё сходится.

Но у распределённой работы есть вторая колонка расходов, которая почти не попадает в расчёты бухгалтера. Сюда идёт лишний созвон там, где хватило бы сообщения, согласование на два дня вместо десяти минут общения в переговорке, новичок, который вникает на проект месяц, а не положенные две недели. По отдельности это мелочи, но в команде из сотни дорогих специалистов все эти мелочи складываются в миллионы потерянной выручки за год.

Спорить, надо ли срочно возвращать всех в офис, мы не будем. Лучше с холодной головой посчитаем, где именно удалёнка бьёт по ROI и что с этим делать. Цифры дальше модельные: смысл не в том, чтобы поверить моим процентам, а в том, чтобы подставить в формулы свои данные.

Удалёнка экономит деньги. Но это только половина формулы

Компания перестаёт платить за офис в центре и за переговорки, которые полдня стоят пустыми. Найм больше не упирается в один город: можно взять бэкендера из Томска, не уговаривая его переезжать. Люди не тратят по два часа в день на дорогу, а часть сотрудников остаётся в компании просто потому, что им дали возможность работать из дома.

Для зрелых команд, которые умеют сами планировать работу, это часто работает без оговорок. Если над человеком не надо стоять, нет большой разницы, работает он в офисе или дома.

Всё это левая часть уравнения. Её легко посчитать, и обычно именно её показывают руководству. Правая часть считается хуже, поэтому её чаще не считают вообще. А накапливается там немало:

• коммуникация дорожает, потому что прибавляется созвонов, а переписки становятся длиннее; 

• онбординг растягивается: новичку негде случайно увидеть, «как здесь всё устроено»; на самом деле; 

• слабеют неформальные связи, а с ними проседает менторинг, потому что джун реже видит, как сеньор разбирает задачу; 

• решения едут медленнее, и вопрос, который у доски закрывался за десять минут, в переписке тянется день-два; 

• культуру и доверие тяжелее держать, когда людей видишь только в статусах; 

• заодно растёт риск выгорания, потому что человек остаётся один на один с задачами, и со стороны это долго незаметно.

Выводим нехитрую формулу:

ROI удалёнки = явная экономия − скрытые потери.

В большинстве компаний считают только уменьшаемое. Экономию на офисе видно в P&L сразу, а вот потерю фокуса или замедление онбординга не видно почти никогда. Они размазаны по зарплате, которая платится в любом случае, поэтому кажется, что их и нет.  Сейчас разберём, как вывести их на поверхность и оценить хотя бы порядок величины, без претензии на точность до рубля.

Из чего складываются скрытые потери удалёнки

Прежде чем считать, надо понять, что именно мы считаем. Скрытые потери удалёнки не висят в воздухе, у них есть конкретные источники. Их немного, и большинство команд легко узнают свою ситуацию.

Налог на коммуникации

Это время, которое уходит не на работу, а на прояснение контекста. В офисе многое решалось естественно: подошёл к коллеге и спросил, краем уха услышал чужой разговор — и уже вникаешь в происходящее. 

На удалёнке каждый такой эпизод превращается в отдельное действие, потому что надо написать, дождаться ответа, поставить встречу в календаре, переспросить — и в итоге всё равно собрать созвон, если в переписке контекст потерялся. 

Один эпизод стоит копейки, но они идут потоком и у всей команды сразу. Вдобавок часть решений теряется в чатах и тредах, и через неделю все эти вопросы приходится поднимать заново, потому что никто не помнит, на чём остановились.

Задержка на принятие решения и простой команды 

Вопрос, который в офисе закрывался за десять минут общения, на удалёнке нередко растягивается в переписку на пару дней. А пока решение висит, релиз сдвигается, часть команды простаивает на блокере, а противоречие в требованиях всплывает позже, когда переделывать уже дороже.

Долгий онбординг

Новичок на удалёнке дольше понимает базовые вещи: кто за что отвечает, где лежит знание, к кому идти с вопросом, какие правила записаны, а какие работают на самом деле. В офисе он усвоил бы это за пару недель, просто находясь рядом с командой. Удалённо приходится воспроизводить эти процессы вручную и прилагать ощутимое усилие, и уходит на это заметно больше времени.

Подробнее про онбординг рассказываем в этом материале.

Менторинг, который не происходит 

Раньше джуны и мидлы учились во многом случайно. Например, слышали, как сеньоры обсуждают задачу, видели чужой ход мысли, ловили быстрые поправки на лету. На удалёнке этот случайный канал почти пропадает. Остаётся только то, что объяснили специально, а специально объясняют не всегда и не всё. В результате ошибки копятся дольше, прежде чем кто-то на них наткнётся.

Усталость и нехватка 

Здесь важно не передёргивать. Удалёнка сама по себе никого не выжигает. Но когда команда общается только по статусам и живого контакта почти нет, человек постепенно остаётся один на один с работой. Граница между «работаю» и «дома» размывается, ощущение причастности к команде слабеет, усталость накапливается тише, чем в офисе. Проблема в том, что замечают её обычно поздно, уже по факту заявления.

Не формируется доверие к коллегам 

Когда коллег видишь только в рабочих контекстах, с ними сложнее договариваться по-человечески. Труднее попросить помощи и не выглядеть при этом слабым, труднее поспорить и не вызвать этим конфликт, труднее спокойно признать ошибку. Звучит как мягкая материя, но именно из неё складывается скорость, с которой команда реагирует на проблемы.

Каждый из этих пунктов кажется нематериальным вплоть до того момента, пока его не перевести в часы и деньги. Этим займёмся в следующем блоке.

Как посчитать потери: модель на салфетке

Дальше будут формулы и цифры. Сразу оговорюсь: это не аксиома и не «исследование показало», а модель, которую вы применяете своей команде. У вас другие ставки, текучесть, онбординг, поэтому и числа выйдут другими. Важно поймать не точный процент, а порядок величины. Когда видишь, что потери измеряются миллионами, спорить о том, 14 там или 11, уже не стоит.

Возьму одну условную компанию и пройдусь по пяти источникам потерь из прошлого блока.

Формула 1. Стоимость потерянного фокуса

Потеря в год = число сотрудников × стоимость часа × потерянные часы в день × рабочие дни

Пусть в компании 100 специалистов, полная стоимость каждого для бизнеса около 350 000 ₽ в месяц, то есть примерно 2000 ₽ за рабочий час. Из-за лишних созвонов, переключений и уточнений каждый теряет в среднем 20 минут в день. Рабочих дней в году берём 220.

100 × 2000 × 0,33 × 220 = 14,52 млн ₽ в год

Это не значит, что удалёнка украла у компании 14,5 миллионов. Это значит, что двадцать минут в день, помноженные на дорогую команду и год, превращаются в сумму, которую уже нельзя списать на «ну подумаешь, отвлеклись».

Формула 2. Стоимость задержки релиза

Потеря = стоимость команды за день × дни задержки

Допустим, команда разработки обходится компании в 1,2 млн ₽ в день, а из-за рассинхрона и долгих согласований релиз сдвинулся на три дня.

1,2 млн × 3 = 3,6 млн ₽

И это по нижней границе, только стоимость самой команды. Если продукт умеет оценивать недополученный доход от релиза, реальная цифра окажется выше.

Формула 3. Стоимость растянутого онбординга

Потеря = число новичков × лишние недели адаптации × недельная стоимость сотрудника

Компания нанимает 30 человек в год. Из-за слабого удалённого онбординга каждый выходит на нормальную продуктивность на две недели позже, чем мог бы. Полная стоимость недели сотрудника 80 000 ₽.

30 × 2 × 80 000 = 4,8 млн ₽ в год

Сюда ещё кстати не вошло время наставников, которое на новичков уходит дополнительно. Его обычно вообще не считают, хотя оно прямо перетекает в следующую формулу.

Формула 4. Стоимость менторского времени

Потеря = часы наставников × стоимость часа

Десять сеньоров тратят по два часа в неделю на повторные объяснения одного и того же. Это та часть, которую можно было закрыть нормальной базой знаний или групповым форматом, но она каждый раз идёт вручную и поштучно. Час сеньора 3500 ₽, считаем 40 рабочих недель.

10 × 2 × 3500 × 40 = 2,8 млн ₽ в год

Менторинг сам по себе не потеря, он нужен. Потеря в том, что он хаотичный: сеньор пересказывает одно и то же каждому новичку отдельно, вместо того чтобы объяснить один раз, сохранить в видеоформате или онлайн-документе и ссылаться на него при необходимости.

Формула 5. Стоимость текучести из-за отстранения

Здесь нужно подходить аккуратнее всего, потому что прямой причинно-следственной связи никто не гарантирует. Люди уходят по разным причинам, и свалить всё на удалёнку нечестно.

Потеря = дополнительные увольнения × стоимость замены сотрудника

В стоимость замены входит подбор, интервью, время руководителей, онбординг и просадка продуктивности, пока место закрывают. В команде 200 человек, и за год из-за усталости и разобщённости ушло на пять человек больше, чем ожидалось. Замена одного специалиста стоит компании 800 000 ₽.

5 × 800 000 = 4 млн ₽

Даже если удалёнкой объясняется только часть этих увольнений, порядок суммы уже не позволяет считать культуру и коммуникацию мягкой темой, до которой дойдут руки потом.

Пять простых и универсальных формул. Их не нужно защищать перед аналитиками, достаточно открыть таблицу и подставить свои ставки. В следующем блоке сложим всё вместе и сравним с экономией на офисе. Там и выяснится, почему «мы же сэкономили» не всегда означает плюс.

Где HR и внутренние коммуникации влияют на ROI

HR не пишет код и не двигает roadmap. Поэтому, когда речь заходит про ROI, его обычно к разговору не зовут, а HR-расходы режут первыми как нечто необязательное. Логика понятная, но в ней есть дыра.

Все потери, которые мы считали выше, живут именно в той зоне, на которую HR и внутренние коммуникации влияют напрямую. Скорость онбординга. Удержание. То, насколько быстро люди обмениваются контекстом и доверяют друг другу. Насколько новичок понимает, как здесь устроена работа, а не только где лежит вики. Это не настроение, это конкретные строки в расчёте.

Стоит развести две вещи, которые часто путают. Есть HR как мероприятия: праздники, тимбилдинги, открытки на день рождения. И есть HR как инфраструктура совместной работы: как люди знакомятся, как передают знания, как видят вклад друг друга, как не превращаются в набор изолированных исполнителей с аватарками в мессенджере. Режут обычно первое, а проседает при этом второе, и связь между ними замечают не сразу.

Для IT и финтеха это особенно чувствительно из-за арифметики. Зарплатный фонд высокий, поэтому любая просадка продуктивности стоит дорого. Команда из прошлого примера теряла на скрытых издержках 26 млн ₽ в год. На этом фоне годовой бюджет на нормальные внутренние коммуникации выглядит уже не тратой, а способом не потерять кратно больше. Резать его можно. Вопрос в том, что именно режется вместе с ним.

Из этого не следует, что любое HR-мероприятие окупается. Большая их часть как раз не окупается, и Хабр прав, что относится к ним скептически. Следует одно: онбординг, коммуникация и удержание это не мягкая тема, а статья расходов, которая уже есть в бюджете, просто записана в другие строки. И ею можно управлять осознанно, а не по остаточному принципу.

Что делать? Проектировать распределенную работу

Когда потери посчитаны и видно, что они реальные, возникает соблазн закрыть тему одним резким движением. Обычно выбирают из трёх вариантов, и все они плохие.

Первый — вернуть всех в офис. Звучит логично: раз на удалёнке теряем, значит, надо обратно. Часть проблем это действительно снимет, но создаст новые. Вырастут затраты, ради избежания которых на удалёнку и уходили. Появится сопротивление, а за ним заявления от тех, кто шёл к вам именно за гибкостью. Региональные команды просто отвалятся, потому что переезжать ради офиса никто не будет. В итоге вы меняете считаемые потери на другие потери, которые просчитать заранее не удосужились.

Второй — оставить как есть. Расчёт на то, что само устаканится. Не устаканится. Если команда уже теряет фокус и связь, без вмешательства она будет терять их и дальше, просто привыкнет и перестанет замечать. Это самый дорогой вариант из всех, потому что он бесплатный на вид.

Третий — провести ещё один онлайн-корпоратив. Ведущий в Zoom, викторина, пара конкурсов, всем спасибо. На разобщённость это не влияет никак, а скепсис только усиливает, потому что люди видят, что проблему пытаются закрыть развлечением. Особенно болезненно это читается в IT, где такие форматы давно разобрали на мемы.

Правильный путь скучнее и поэтому работает. Он не в одном решении, а в последовательности.

Сначала посчитать потери, как мы делали выше, и понять, где именно проседает конкретно ваша команда. У одних главная боль это онбординг, у других согласования, у третьих ощущение, что люди разбежались по своим задачам и общего контекста нет. Лечить надо то, что болит, а не то, о чём есть красивый кейс.

Дальше подобрать точечные механики под найденную боль и встроить их в регулярный ритм, а не в разовый праздник раз в год. Связь держится на частоте контактов, а не на бюджете одного мероприятия. Раз в год собрать всех с размахом и потом двенадцать месяцев молчать  — работает хуже, чем недорогие, но регулярные точки соприкосновения.

Здесь рассказываем, как сделать онлайн-приключение для распределённой команды.

И последнее. Онлайн-форматы здесь стоит воспринимать как инфраструктуру, а не как замену офлайн-банкету. Разница в том, что инфраструктура решает конкретную задачу: завести новичка, объяснить изменение, собрать обратную связь, дать распределённым людям общий контекст. Банкет не решает ничего, он просто проходит.

Дальше разберём, как такие форматы выглядят на практике, и где у них предел.

Не корпоратив, а кастомный онлайн-формат

Если проблема распределённой работы не сводится к тому, что давно не было общего праздника, то и решение не может быть просто «давайте проведём онлайн-игру». Тут логика обратная. Сначала вы находите конкретную просадку, а потом подбираете под неё формат. Иногда этим форматом оказывается кастомная digital-активация под одну задачу: онбординг, объяснение изменений, сбор обратной связи, прогрев перед событием, объединение команд, которые физически никогда не встречаются.

Один из подрядчиков, который делает такие вещи, это мы, агентство «Найт Стрит». По сути это корпоративные онлайн-активации под внутренние коммуникации и HR-задачи, собранные не как развлечение, а под измеримый результат. Дальше интереснее посмотреть не на список возможностей, а на то, какие именно потери из наших расчётов такой формат закрывает и где у него предел.

Логика подбора простая. Если болит онбординг, не нужен корпоратив, нужен понятный маршрут входа, по которому новичок за неделю собирает то, на что иначе уходит месяц. Если запускается крупное изменение и его надо донести до распределённой команды, не нужна рассылка, которую никто не дочитывает, нужен интерактивный формат, через который люди реально проходят. Если команда расползлась по своим задачам и общего контекста нет, нужен общий сценарий, где люди что-то делают вместе, а не молча слушают эфир.

Несколько примеров, чтобы был виден масштаб и характер задач.

Для «Билайна» делали онлайн-шоу на 10 000 сотрудников с презентацией нового бренда. Был прогревочный лендинг заранее, трансляция шла из двух студий с включениями из шести городов. Здесь важен не размах сам по себе, а то, что онлайн может быть событием с режиссурой и распределённым участием, а не очередным созвоном, где все сидят с выключенными камерами.

На день рождения одной IT-компании 30 000 сотрудников получили персональный цифровой кусочек торта. Больше 2400 кусочков люди опубликовали сами, в активности поучаствовало больше 10 000 человек. Смысл в том, что общий опыт и UGC можно собрать, не собираявсех в одну точку физически, и персонализация работает на это сильнее, чем общая рассылка.

Для «X5 Доставки» создали двухнедельный онлайн-марафон с квестом, баллами и финалом объединил 1 500 курьеров из разных городов. Это пример про сотрудников, которых почти невозможно собрать вместе из-за графиков и географии, но которых всё-таки можно вовлечь форматом, подстроенным под их режим.

Что эти кейсы закрывают по нашим расчётам: растянутый онбординг, слабую связь между удалёнными людьми, отсутствие общего контекста, низкое участие в изменениях, провалы во внутренней коммуникации.

Чего они не делают и обещать это нечестно: не чинят токсичный менеджмент, не разгружают людей, которых завалили задачами, и не заменяют систему. Это инструмент под конкретную дырку, а не таблетка от всего сразу. К пределам мы ещё вернёмся отдельно.

PLAYFORMA: когда нужен не просто ивент, а управляемая среда

У разовой активации есть естественный потолок. Она проходит и заканчивается, а данные о том, кто участвовал и что с этим делать дальше, чаще всего растворяются. Когда распределённой команде нужен не один вечер, а постоянная среда с регистрацией, заданиями, прогрессом и аналитикой, разумнее смотреть в сторону платформы.

У того же «Найт Стрит» для этого есть PLAYFORMA, онлайн-платформа для геймификации мероприятий и внутренних активностей. Разница с кастомным онлайн-квестом примерно как между ивентом и инструментом, который остается с вами. На платформе собрано в одном месте то, что обычно разбросано: правила, задания, рейтинг, новости, поддержка. Интерфейс настраивается под стиль компании, приложение скачивать не надо, всё открывается с телефона. По нагрузке она тянет и команду из десяти человек, и событие на сорок тысяч участников.

Для разговора про ROI важна не геймификация сама по себе, а то, что эта платформа делает процесс измеримым. Если удалёнка съедает деньги во многом через невидимость, то здесь видно, кто зарегистрировался, сколько людей дошло до заданий, какие активности открывали, где был интерес, а где люди отвалились. Из развлечения внутренняя активность превращается в набор данных, по которым можно понять, что повторять, а что не сработало. Для HR это и есть тот самый язык цифр, на котором с бизнесом разговаривают про эффект.

О том, как мы создавали PLAYFORMA без опыта в IT, рассказываем тут и тут.

Пара примеров, как это выглядит на практике

1. На фестивале TEAM PLAY FEST платформа стала цифровым ядром события. Через неё шли регистрация, навигация, игровые задания с баллами, чат поддержки и мерчшоп. Из 1100 зарегистрировавшихся 75% открыли задания, а через мерчшоп выдали 1556 товаров. Тут видно, что платформа это не только игра, но и операционная инфраструктура события, которая держит на себе всю механику.

   

2. Для «Мегафона» делали двухнедельный онлайн-марафон для сотрудников со всей страны с офлайн-финалом для победителей. Это рабочий пример гибрида, где онлайн собирает распределённых людей в общий маршрут, а офлайн остаётся наградой для тех, кто дошёл, а не обязательной точкой сбора для всех.

   

3. Ещё один характерный случай это новогодняя игра для Avito по механике адвент-календаря на пять дней. 782 регистрации, участников в полтора раза больше плана. Полезное здесь в том, что распределённая команда готова возвращаться в активность несколько дней подряд, если механика понятная и не перегружает календарь. Это прямо противоположно логике одного большого мероприятия раз в год.

   

И сразу про честность, потому что без неё всё предыдущее звучит как лендинг. Платформа не создаёт культуру и не чинит то, что сломано в управлении. Регистрация и красивая аналитика не означают, что в команде стало теплее — они означают, что у вас появились данные. Что с этими данными делать и какие выводы из них тянуть, решать людям. Об этом и поговорим в последнем блоке.

Где это не работает

Раз уж выше я хвалил онлайн-форматы, честно очертить их предел — важнее, чем кажется. 

Начну с условий, при которых ни кастомная активация, ни PLAYFORMA не дадут ничего. Если в команде токсичное управление, никакой квест это не лечит, он только добавит людям раздражения. Если людей завалили задачами и они не вывозят, любое мероприятие воспринимается как ещё одна обязаловка в перегруженном календаре. Если руководители не умеют ставить задачи и созвоны съедают весь день, проблема не в недостатке игр. И если HR пытается подменить системные изменения развлечением, сотрудники это считывают мгновенно, а скепсис после такого становится только глубже.

Отдельно стоит правило, которое ломает любой формат: как только участие делают обязательным и наказывают за неучастие, вся затея превращается в принудиловку и теряет смысл.

То есть онлайн-форматы это не первый шаг. Сначала менеджмент, нагрузка и постановка задач, и только потом инструменты вовлечения. В обратном порядке не работает.

При этом в нормальных условиях такие форматы делают вполне конкретные вещи. Помогают новичку быстрее понять контекст. Снижают барьер общения между людьми, которые иначе пересекаются только в рабочих тредах. Дают распределенной команде общий опыт и общую тему для разговора. Собирают обратную связь и поддерживают коммуникацию изменений. Делают внутренние активности измеримыми вместо ощущения «вроде что-то проводили». И позволяют заменить часть дорогих офлайн-форматов более гибкими цифровыми, не теряя при этом сути.

Если свести к одной мысли: онлайн-формат это инструмент, а не таблетка. Он работает, когда встроен в систему распределённой работы, и не работает, когда его приклеивают сверху, чтобы прикрыть проблему, которую не хотят решать по-настоящему.

Мы постоянно загадываем сложные загадки нашим подписчикам на Хабр: Вот, вот, вот и вот. Сначала попробуйте решить сами, а потом загляните в ветку ответов, чтобы проверить себя.

Итог

Вывод получается простой, хотя и не то чтобы приятный. Удалёнка съедает ROI не сама по себе, а в той ситуации, когда компания считает только ту часть расходов и выгод, которую видно в бюджете, и проходит мимо всего остального.

Экономию на офисе и правда надо записать в плюс, она настоящая, и отрицать её было бы глупо. Но та же компания при этом продолжает платить за медленные решения, за растянутый онбординг, за знания, которые передаются кое-как, и за потерю ощущения, что люди работают вместе, а не просто числятся в одном рабочем мессенджере. Эти расходы почему-то нигде не фигурируют. Они не равны нулю, их просто никто не вписывал в таблицу, поэтому и складывается впечатление, что их нет.

Модель, которую я разложил в предыдущих блоках, нужна для того, чтобы перестать считать одну половину и положить рядом обе. Что будет дальше, зависит уже от ваших чисел, а не от моих. У части компаний после такого упражнения баланс сойдется в плюс. Тогда можно с чистой совестью идти к руководству и опираясь на конкретный расчёт говорить, что удалёнка выгодна. У части он сойдется в минус, и это важный сигнал, что нужно спокойно разобраться, какая из потерь тянет вниз сильнее остальных и во сколько обойдётся её закрыть.

Дороже всего обычно обходятся крайние решения. Когда людей возвращают в офис ради того, чтобы они были на виду, компания получает и рост затрат, и заявления от тех, кто шёл к ней за гибкостью. Коммуникацию при этом она в лучшем случае чинит наполовину, так что деньги уходят немалые, а результат половинчатый.

Вариант оставить всё как есть обходится не дешевле. Просто счёт за него приходит с задержкой: потери не исчезают, а уходят в фон, и со временем команда перестаёт их замечать. Вменяемый путь лежит посередине и выглядит скучно. Он сводится к тому, чтобы посчитать, найти место, где проседает сильнее всего, подлатать его и удержать контакт внутри команды регулярным, а не свести всё к одному большому мероприятию в декабре. Инструменты под это есть разные, от наведения порядка в онбординге до платформенных форматов, о которых шла речь выше.

Но сам инструмент значит мало. Всё упирается в готовность признать, что у удалёнки есть вторая, скрытая, колонка расходов, а не только приятная глазу первая.

Так что разумнее всего взять эти формулы, подставить свои цифры и посмотреть на результат. Если правая колонка останется пустой, значит, у вас всё в порядке и беспокоиться не о чем. А если в ней набежит ощутимая сумма, вы хотя бы будете понимать её настоящий размер. И перестанете платить эти деньги вслепую, не отдавая себе отчёта, за что именно отдаёте.