Я ответил «извини, если задел» и проиграл переговоры

Горит релиз. Жду ответа от соседней команды, но напрямую с ней общается коллега. Сроки поджимают, пишу ему: вернулись уже с фидбеком или нет? В ответ прилетает:

— Да что это за микроменеджмент? Давай я сам всё буду контролировать?

И тут у меня почти на автомате срабатывает одна из двух реакций:

— Извини, если задел.

или

— Да я просто спросил, нельзя уже спросить?

Кажется, в первом случае я извинился, а во втором отстоял границы. На деле в первом я не извинился, а переложил ответственность: я-то не виноват, но раз тебе обидно, ладно. А во втором отдал контроль над разговором, и следующей репликой мне легко прилетает «ну ты же понимаешь, что не всё так просто».

Я сам годами отвечал именно так и далеко не сразу начал замечать, что чаще всего нам в переговорах вредят не злой умысел и не отсутствие аргументов, а вот эти автоматические фразы-рефлексы. Нас учили быть вежливыми, не спорить, идти навстречу. И в споре мы уступаем по привычке, даже когда правы.

И это видно не только в чате с коллегой. Та же механика срабатывает на демо для бизнеса. Представьте, что команда показывает бизнесу итог квартала. Формально тема простая: обсудить результаты – что сделали, как выросла скорость работы, какие метрики закрыли, что осталось на следующий спринт. По ходу проекта было несколько багов, но их поймали и починили ещё в процессе, до прода они не дошли и на работу продукта не повлияли, претензий по ним никто не выставлял. И вот во время демо кто-то со стороны бизнеса говорит:

— У вас в прошлом релизе вон сколько багов было, о каком качестве вообще речь?

Тимлид сразу отвечает:

— Да, виноваты, извините…

Тут одна фраза-рефлекс всё портит. Само по себе извинение – нормальная реакция, если человек правда провалил то, о чём договаривался. Но разговор был про результаты квартала, а не про пару давно закрытых багов. Бизнес-заказчик уводит его в сторону. И мелкий, давно починенный баг вдруг становится главным аргументом, которым продавливают сроки. Вместо разговора о результатах начинается допрос.

Другая сцена. Тимлид слушает идею разработчика о том, как упростить процессы: автоматизировать выкатку, убрать ручные шаги в деплое, разгрести техдолг, который всех тормозит. Тимлид вроде бы поддерживает идею:

— Слушай, я полностью с тобой согласен и даже понимаю, к чему ты, но сейчас вообще не до этого, горит.

Несколько таких «да, но», и человек перестаёт предлагать решения, молча закрывает свои тикеты. Тимлид искренне удивляется, почему команда такая пассивная и почему он один думает про развитие. А люди просто научились, что их инициатива всегда оказывается «да, но».

И ещё одна знакомая сцена. Продакт говорит:

— Соседняя команда подобное за неделю выкатывает, у всех дедлайны горят, давай ужмёмся и зарелизим к пятнице.

Тимлид первым делом отвечает:

— Ты опять начинаешь на нас давить, так совсем неконструктивно.

Продакт мгновенно цепляется за эту фразу:

— Серьёзно? Я давлю, когда просто прошу оценку? Тебе удобнее, чтобы я со всем молча соглашался?

Всё, разговор ушёл не в то русло, которое было запланировано изначально. Дальше минут пять спорят про то, кто «давит», кто «наезжает» и что вообще такое «конструктив». Про объём работы забыли. Тимлид вынужден оправдываться: уверять, что он никого не обвинял, что «вы неправильно поняли», что он всего лишь имел в виду «жёсткие сроки». В итоге он всё равно соглашается на пятницу, но делает это уже из позиции оправдывающегося. А про сам объём, приоритеты и что выкинуть из скоупа так и не поговорили.

Откуда берутся эти фразы

Откуда вообще берутся эти фразы-привычки? Если сильно упростить, в любой непростой беседе мы одновременно решаем две задачи. С одной стороны, есть факты и аргументы: цифры, условия, сроки. С другой, есть вопросы влияния и границ. Кто на что здесь реально влияет? Кто какие решения принимает? Где заканчиваются мои обязанности и начинается ответственность другой стороны? Любая автоматическая фраза отвечает на эти вопросы быстрее, чем голова успевает включиться.

Мозг быстро обучается, и наш, и собеседника. Один раз я автоматически уступил, почти ничего (как мне показалось). Но другая сторона запомнила: если нажать на это место, я сдаюсь. Ещё раз, ещё, и вот уже новая норма. Я становлюсь «удобным», «понимающим», «готовым войти в положение». Мой авторитет упал за эти несколько разговоров. И вот я уже тот, кто всё время кого-то спасает, тащит на себе чужое недовольство и уступает первым.

Почему «поставить на место» не работает

С историями про оценки в фразах в переговорах я сталкиваюсь всё чаще. Кажется логичным: если оппонент отвечает с сарказмом, презрением или пытается высмеять, нужно «жёстко пресекать» и поставить его на место. Отсюда появляются советы в духе: «Со мной не стоит так обращаться», «Или мы будем более дружелюбными, или беседа окончена». Звучит красиво и уверенно. На практике часто оборачивается против нас.

Проблема тут как раз в оценках. В этих фразах много «так», «более дружелюбными», «агрессивно», «некорректно». Всё это не факты, а наша интерпретация поведения. Оценка — это субъективное суждение, переработанное мнение, которое подаётся как будто это объективная реальность. И как только мы её озвучили, у оппонента появляется прекрасный повод не обсуждать по существу, а спорить с нашей оценкой.

Стоит назвать оппонента агрессивным, и он начинает доказывать, что не агрессивен: «вы меня неправильно понимаете, вы видите во мне врага». Про само дело уже забыли.

В переговорах особенно токсичны именно размытые формулировки: «так со мной не разговаривают», «давайте без агрессии», «давайте более уважительно», «вы ведёте себя некорректно». В них нет ни одного конкретного действия, за которое можно зацепиться. Только общий ярлык. А ярлык можно бесконечно оспаривать.

Гораздо безопаснее опираться на факты и на нужное нам действие, чем на оценку. Скажем, на демо кто-то из бизнеса раздражённо бросает, что с такой задачей и джун бы справился. Привычка толкает тут же осадить: «давайте более уважительно». Но это снова оценка, и спор уедет в неё. Вместо этого можно назвать факт и нужное действие:

— Когда вы говорите, что с этим и джун бы справился, для меня это неприемлемо. Если результат не устраивает и обсуждать детали вы не готовы, скажите, чтобы мы не тратили время друг друга.

Или другая ситуация: коллега на ревью говорит: «Ты ещё слишком мало в проде, чтобы такое предлагать». Вместо «со мной не стоит так обращаться» это можно вернуть вопросом:

— Когда ты говоришь, что я ещё слишком мало работал в проде, чтобы это предлагать, выходит, что опыт – это единственное, что тебя не устраивает в моих аргументах? 

В первом случае мы спорим о том, кто на кого напал и кто агрессивен. Во втором фиксируем конкретное поведение и чётко обозначаем, что нужно, чтобы продолжить движение к результату. Оценка помогает оппоненту, она даёт повод уйти в эмоции и спор о том, кто прав. Фокус на фактах и действиях возвращает разговор туда, ради чего мы вообще встретились.

Личный стоп-лист

Если попробовать собрать эти наблюдения в небольшой личный стоп-лист, в нём почти всегда оказываются одни и те же формулировки.

«Да, но…» универсальная таблетка, которая обесценивает всё, что мы сказали до этого. «Мы просто хотели как лучше…» фраза, с которой разговор практически всегда уезжает в оправдания. «Извините, что доставили неудобства…» в ситуациях, где другая сторона откровенно манипулирует, лишь усиливает давление. «Если вам надо, я подстроюсь…» отменяет наш график, ресурсы и личную жизнь. «Ладно, доделаю на выходных…» как автоматическая реакция закрепляет роль стороны, которая сначала соглашается переработать, а потом уже пытается говорить про объём и приоритеты.

Хорошая новость в том, что вместо этих привычек можно поставить новые. Вместо «да, но…» в переговорах хорошо сказать только вторую часть фразы, ту, что идёт после «но». Не «да, вы правы, сроки важны, но нам нужно сохранить качество», а сразу «нам нужно сохранить качество, иначе вы потеряете больше».

Вместо автоматического извинения можно признать факт без провала статуса. Не «извините, мы всё испортили», а «да, в том релизе были баги, вы только скажите, как они связаны с результатом, которого мы достигли?».

Что делать, если фраза вылетает сама

Здесь обычно возникает закономерный вопрос. Ок, фразы вредны, но в моменте они вылетают сами. Что с этим делать?

По факту у нас есть две рабочие вещи. Первая — это пауза. Один вдох-выдох перед ответом уже создаёт пространство, в котором мы успеваем заметить, что внутри поднялась волна, и не выстрелить привычным «да, но» или «извините, мы всё испортили». Пауза возвращает право выбора: что именно мы сейчас скажем.

Вторая — это репетиция. Сложный разговор полезно прокрутить заранее: вспомнить пару типовых наездов, на которых мы обычно срываемся, и проговорить вслух, что ответим вместо привычного «извините» или «да, но». Звучит странно, но именно проговаривание вслух, а не в голове, разрывает автоматизм. Когда фраза уже была сказана однажды в спокойной обстановке, в реальном разговоре проще выдержать паузу и выбрать её, а не старый рефлекс.

Автоматические фразы вряд ли исчезнут из нашей речи совсем. Но чем чаще мы делаем паузу и чем регулярнее проговариваем трудные разговоры заранее, тем меньше шансов, что одна привычная реплика будет стоить нам сделки, доверия команды или собственного уважения к себе.

Если у вас случилась похожая ситуация — присылайте, я разбираю такое в своём канале в сером интернете.

Это не только моё наблюдение

И тут стоит сказать, что это не только опыт из практики. Ещё в 1988 году психолог Роберт Барон опубликовал в Journal of Applied Psychology исследование про деструктивную критику. Он сравнил два способа сказать человеку, что тот ошибся: конкретно и по делу против общего и с переходом на личность. Те, кому досталась критика по личности, не просто сильнее злились. Они и в следующих спорах с тем же человеком чаще упирались или просто уходили от разговора. А в одной реальной компании сотрудники назвали плохую критику более частой причиной конфликтов, чем борьбу за ресурсы или споры о том, кто за что отвечает. Получается, форма, в которой звучит претензия, бьёт по работе сильнее, чем сам её повод.

К похожему выводу пришли Аврахам Клугер и Анджело ДеНиси в большом обзоре 1996 года. Они собрали сотни экспериментов про обратную связь и наткнулись на неприятную вещь: в среднем она помогает, но больше чем в трети случаев результат не улучшался, а ухудшался. И закономерность оказалась такой: чем ближе обратная связь к личности человека и чем дальше от конкретной задачи, тем хуже она работает. Стоит перевести фокус с задачи на человека, и дальше идёт уже не работа, а оборона.

Источники

1. Robert A. Baron. Negative effects of destructive criticism: impact on conflict, self-efficacy, and task performance. Journal of Applied Psychology, 1988, т. 73, № 2, с. 199–207.
   DOI 10.1037/0021-9010.73.2.199

2. Avraham N. Kluger, Angelo DeNisi. The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 1996, т. 119, № 2, с. 254–284.
   DOI 10.1037/0033-2909.119.2.254