В прошлую пятницу я сидела в переговорке и в очередной раз слушала историю про то, как «у нас плохо работают HR». Позиция закрывалась 47 дней. Кандидат в итоге выбрал конкурента, потому что у нас «слишком долго думали». Убыток по расчёту финдира — около двух миллионов. Виноваты, разумеется, мы.
Я в HR двадцать один год. За это время закрыла больше двух тысяч вакансий, обучила четыре команды рекрутёров и пережила три «крупных сокращения», после каждого из которых оставалась в компании. Что, наверное, кое‑что говорит о моей ценности. Но раз в квартал я всё равно сижу в переговорке и слушаю, как я не справляюсь.
Я устала. Не в смысле «завтра уволюсь», а в смысле устала объяснять одно и то же на разных языках разным руководителям. Каждый раз слышу вариации трёх мифов, и каждый раз мне приходится их разбирать. Здесь попробую разобрать их один раз и надолго — так, чтобы можно было потом просто присылать ссылку.
Три мифа, из‑за которых виноваты HR
Не важно, какой у вас бизнес — IT‑компания, добывающий холдинг, строительный подрядчик или производственная линия. Мифы про HR одинаковы. Они удобны руководителям, потому что дают простое объяснение сложной проблеме. И они неверны, потому что заменяют разбор системы разбором людей.
Миф первый: «Они не разбираются в кандидатах»
Классика. Кандидат, которого одобрил рекрутёр, провалил испытательный срок. Или, наоборот, руководитель хотел «этого симпатичного парня», HR сказал, что «он не тянет», парня наняли через голову — и через полгода уволили. Виноваты, конечно, HR.
Проблема в том, что «разбирается ли рекрутёр в кандидатах» — это вопрос без ответа. Никто в мире не может при знакомстве в течение часа надёжно сказать, будет ли человек хорошо работать в вашей команде через год. Это в принципе невозможно: мы измеряем поведение в одной среде (интервью) и экстраполируем на другую (реальная работа). Психология знает эту ошибку под названием fundamental attribution error. Корреляция между интервью‑оценкой и реальной эффективностью в среднем колеблется в районе 0.2–0.4. Примерно то же, что подбрасывать монетку в неудобной позе.
Мы, конечно, стараемся. Отрабатываем методики, читаем невербалику, задаём кейс‑вопросы. Но точность оценки на входе принципиально ограничена, и никакая «хорошая интуиция» её не преодолеет. То, что 90% нанятых в 2025 году всё‑таки прошли испытательный срок (по данным ХэХэ) — не потому, что HR стал лучше. Это потому, что все стали внимательнее, а рынок кандидатов дополнительно уплотнился.
Миф второй: «Они долго ищут»
Ещё одна классика. «Мы даём вам вакансию, а вы полтора месяца копаетесь в резюме».
Смотрим на данные. Индекс ХэХэ — соотношение резюме на вакансию — в марте 2026 года составил 11.4. Это значит, что на одну открытую позицию приходится в среднем одиннадцать с половиной живых откликов. Звучит как «раздолье», правда? А по факту это одиннадцать с половиной резюме, из которых семь — совсем не про вашу позицию, три — «в целом близко», и один‑полтора — потенциально подходят. Задача рекрутёра — из этой воронки не пропустить того самого. И заметьте: рынок изменился именно тем, что откликов стало больше, чем два года назад. Тогда, в начале 2024-го, индекс был 3.7. То есть работы стало кратно больше, а сроки — те же.
При этом безработица держится на исторически низком уровне: около 2.5% (июнь 2025 по данным ХэХэ). Специалистов, которые нам нужны, попросту не хватает. Дефицит по стране — около 1.5 млн человек по оценке АСИ. А в отраслях, где отсутствие человека критично (на буровой, у станка, на объекте), этот дефицит стоит компании в разы дороже, чем в офисе.
Так что «долго ищут» — отчасти правда, но правда не про нас. Мы ищем ровно с той скоростью, с какой рынок готов отдать. А иногда медленнее нас работает сам процесс принятия решения внутри компании. Об этом отдельно, но забежим вперёд: хороший специалист сегодня принимает оффер за 48–72 часа. Он не будет ждать нашего внутреннего согласования три недели. И это не наша проблема, это архитектура наших процессов.
Миф третий: «Они плохо оценивают»
Самый обидный из мифов, потому что в нём есть зерно правды. Только зерно — совсем не то, которое обычно имеют в виду.
Люди говорят «плохо оценивают» и представляют себе рекрутёра, который субъективно решает, «нравится ли ему кандидат». А на самом деле мы, HR, вообще редко «оцениваем» сами. Мы собираем оценки от нанимающих руководителей, синтезируем их и передаём дальше. То есть тот, кто «плохо оценивает» — это на 80% сам нанимающий руководитель. У которого нет ни методики, ни времени подумать заранее, что именно он хочет получить.
Ситуация обычно такая: руководитель на интервью в первые 15 минут решает про кандидата «мой человек» или «не мой», а следующие 45 минут ищет подтверждения этому первому впечатлению. Он ставит нам «оценку 8 из 10 по коммуникабельности», хотя коммуникабельность видна в лучшем случае через два‑три месяца работы. Через полгода этот же руководитель приходит и говорит: «Ты, HR, не разглядел, у него же с коммуникацией плохо». Причём совершенно искренне. Он забыл, какую оценку сам ставил.
Один эпизод из моей практики. Мы нанимали сеньор‑разработчика. Руководитель на интервью влюбился в кандидата, потому что тот держался уверенно и говорил «ровно на его языке». Оценки поставил высокие по всем осям, кроме одной («доменная экспертиза») — там 5 из 10, потому что «ну да, в нашей вертикали не работал, но быстро научится». Всё, договорились, наняли. Через четыре месяца выяснилось: доменная экспертиза действительно провисает, а с ней провисает и производительность команды. Мы собрали разбор. Руководитель разгневался, что HR «пропустил слабое место». Я открыла наши записи и показала: «Слабое место было в скоринге. Вы сами поставили пятёрку и написали „научится“. Он посмотрел, помолчал и сказал: „Ну, я имел в виду, что мы поможем“. А потом добавил: „Всё равно вы должны были предупредить“. Занавес.»
Мы, HR, могли бы систематически документировать такие штуки. Многие так и делают. Но культура «доказать руководителю его же ошибку» — не про HR‑практику; попытки заканчиваются тем, что через год работаешь в другой компании. Поэтому мы молчим и принимаем удар.
Бонус‑миф: «У вас в вакансии требования нереальные»
Про этот я забываю каждый раз, а он у меня в топ-1 по частоте. Заглянешь в комментарии к обсуждению поиска работы — под каждым найдёшь «HR не думает, что пишет». Написали «Java‑разработчик 5+ лет опыта со знанием Kotlin, Rust, DevOps, английский C1 и опыт лидирования команды из 10 человек» — и всё, публика ставит диагноз: «рекрутёр не понимает, кого ищет, поэтому и не находит».
Ну, во‑первых, мы такое иногда правда пишем. Но не потому, что «не понимаем». Потому что нам это ровно так заказали.
Профиль вакансии рекрутёр не выдумывает. Он его собирает. С руководителя, с тимлида, с CTO, если позовут. Спрашивает: «кто вам нужен?» Получает список из семи пунктов. Спрашивает: «а какие из них критичны, а какие можно отпустить?» Слышит: «ну, все критичные, но ищите». Пишет ровно то, что заказали. И идёт искать.
Дальше классика жанра. Через две недели рекрутёр возвращается: «Смотрите, мы прошерстили рынок, кандидатов с полным сетом требований — три человека, все стоят в 2.5 раза больше вилки, и никто не в поиске». Реакция обычно одна из двух. Либо «а вы плохо ищете, ищите лучше», либо «ну ладно, давайте поищем без Rust, тогда возьмём». А между «плохо ищите» и «давайте без Rust» проходят те самые полтора месяца, которые потом в переговорке зачитывают против меня.
Мы, HR, годами ссылаемся на народную мудрость айтишников: «Без нормального ТЗ — результат ХЗ». Она вообще‑то не про программистов. Она про любую систему, где человек А формулирует задачу человеку Б. А в найме этой формулировке уделяют, по моим наблюдениям, минут тридцать — на встречах, где обсуждают ещё десять вопросов. Профиль позиции, который стоит компании потом два миллиона в упущенной выручке за месяц простоя, пишется на коленке за полчаса. И потом рекрутёра обвиняют в том, что он ищет фантома.
Проверить, кстати, легко. Попросите руководителя составить портрет идеального кандидата отдельно, письменно, без вас. Потом сравните с тем, что он в устной форме давал HR. Разница обычно неудобно велика: часть «критичных» требований оказывается «желательными», часть «желательных» — «критичными», а половина того, что реально важно для роли, вообще ни разу не проговаривалась. Вот это и есть настоящая работа HR — привести профиль позиции в состояние, в котором его можно искать. Только вот времени и полномочий на такую работу нам, как правило, не дают. Дают вакансию с плюсом «срочно надо к завтрашнему дню, тимлид ждёт».
А что говорят цифры
Пока я жаловалась, в отрасли произошло несколько тектонических сдвигов, о которых полезно помнить, когда в очередной раз слышишь про «плохих HR».
Мы, HR‑директора, в 2025 году впервые массово признали, что выгорели. По данным исследования, опубликованного cnews.ru в июле 2025-го, около 80% HR‑специалистов в России находятся в состоянии выгорания. Это не «устали», это клинический термин. Причина не в том, что мы «слабые». Нас поставили в позицию буфера между невозможностью найти людей и требованием их всё‑таки найти, и никаких инструментов при этом не дали.
Текучесть в стране в 2025 году добавила почти четверть. Аналитика Via MD и ХэХэ: 25%, а в компаниях от тысячи сотрудников — 30% и выше. Основная причина увольнений — выгорание сотрудников (не наших, а «обычных»). Плюс демографический разрыв: людей 25–35 лет физически меньше, чем ниш, которые они должны заполнить.
Стоимость закрытия одной вакансии реально растёт. Данные 2026 года от Ventra и HireHub: при зарплате кандидата 200 тыс. ₽/мес закрытие через агентство обходится в 350–500 тыс. Внутренними силами дешевле, но с учётом ошибок и повторных попыток экономия иллюзорна. Плюс стоимость ошибочного найма: считается, что она обычно эквивалентна одному‑трём годовым окладам сотрудника (эту оценку одинаково цитируют и McKinsey, и российские консультанты).
Если сложить всё это в одну картинку: рынок труда стал плотнее и дороже, задача HR‑специалиста усложнилась в разы, а инструменты, по сути, остались те же самые, что и десять лет назад. Excel и интуиция. Всё.
Пилот истребителя и рекрутёр
Иногда я говорю руководителям: представьте, что вам нужно посадить самолёт. За штурвалом опытный лётчик. Но у него отсутствуют приборы: нет высотомера, нет топливомера. Он ведёт по ощущениям, по картинке в иллюминаторе. Иногда сажает нормально, иногда бьётся. Что мы про этого лётчика скажем? «Плохой пилот»?
Так вот HR — это пилот без приборов. Мы принимаем решения такой же сложности, что и финансовый аналитик или продуктовый менеджер: экономика, вероятности, риски. Но у финансиста есть ERP, у продакта — метрики и A/B‑тесты, а у нас таблица в Google Docs и внутреннее ощущение. Когда мы «не справляемся», это не про нас, а про то, что нам не дали.
Хорошая новость в том, что приборы можно построить. Их придумали и построили в других профессиях, и их можно построить для HR. Мы с моей командой полтора года назад засели за эту задачу — не потому что «увлеклись цифровизацией», а потому что устали проигрывать одни и те же аргументы на разборах полётов. Что из этого получилось — отдельный длинный разговор, к которому вернусь позже. Здесь важно другое: сама констатация, что HR‑специалист не «плохой», просто у него не было того, что есть у любого нормального управленца в другой роли.
И одно уточнение
Я работаю в IT‑компании средних размеров. Но до этого — в добывающем холдинге и на большой стройке. Так что всё, что я буду говорить, я проверяю на разных отраслях. HR‑проблемы удивительно универсальны. В добыче отсутствие сменного мастера может стоить компании миллионы в сутки. В строительстве задержка выхода прораба означает штрафы от заказчика. В IT ушедший к конкуренту сеньор — это годовой оклад упущенной прибыли. Везде одно и то же: нам нужны люди, у нас их нет, и виноваты почему‑то мы.
При этом отраслевые различия — не в природе проблемы, а в скорости, с которой она превращается в деньги. В офисе задержка на месяц — раздражение и упущенная выручка. На буровой задержка на смену — прямые убытки в бухгалтерии. На стройке — просроченный этап и пеня заказчику. Разная скорость превращения потерь в цифры делает найм в «тяжёлых» отраслях особенно неблагодарной работой: там HR виноват быстрее и наглядно.
Так вот. Хватит.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1055668/