Как упаковать неуникальный продукт?

Как упаковать неуникальный продукт?

Типичная ситуация – есть конкуренты, у которых сильный продукт и значительная доля рынка. А у вашей компании такой же продукт или даже хуже. Как отстраиваться и о чем говорить в таком случае?

Меня зовут Евгений Ли. Я отвечаю за продуктовый маркетинг и лидогенерацию в ИТ-компании. В этой статье я расскажу, как упаковывать неуникальный продукт, и дам готовый ИИ-навык для самостоятельной работы.

1. Введение

Концепция УТП умерла, но все еще работает ситуационная ценность, выраженная через контексты силы. Заказчик редко ищет «просто компанию» или «просто продукт». Обычно у него есть конкретная ситуация: сроки горят, бюджет ограничен, высокая техническая или процессная сложность задачи, неудачный предыдущий опыт.

Заказчику нужно решить конкретную задачу. В большинстве случаев она звучит узко и специфично. Не просто найти команду разработчиков с нужным стеком, а пересобрать бэкенд за три месяца или переписать легаси‑код за минимальные деньги.

Клиент пойдет в поиск и наберет несколько запросов, попросит контакты в соцсетях — результат один: ему пришлют презентационные материалы. И в них он будет искать что‑то, что похоже на его запрос. То есть человек ищет не услуги, например разработку, а что‑то в опыте компании, похожее на то, что ему нужно.

Поэтому в упаковке можно описывать не только услуги, но и контексты, в которых компания сильна и умеет показывать «разницу».

2. Типичная ошибка упаковки

Плохой вариант — просто взять типовые боли рынка и перечислить их списком, например:

• горят сроки;

• падают продажи;

• сложно контролировать качество;

• плохие исполнители;

• и так далее

А потом написать, что мы эти боли устраняем. Формально это правда. Но такой список может написать любой.

Плохо:

«Мы помогаем, когда у заказчика горят сроки».

Лучше:

«Мы полезны, когда разработка уже отстает от графика, а продукт нужно запустить к фиксированной дате. В таких ситуациях мы берем ответственность за результат: за три дня проверяем реалистичность сроков и перестраиваем процессы, за неделю устраняем конфликты, подключаем недостающих специалистов и перезапускаем проект. Уже со второй недели вы сможете принимать управленческие решения вместо того, чтобы вручную контролировать каждый этап»

Разница в том, что первый вариант звучит как рекламная боль. Второй показывает конкретную ситуацию, механизм работы и управленческую пользу.

Чтобы прийти к такому варианту, нужно отталкиваться от реального опыта компании:

• В каких ситуациях мы уже реально показывали разницу для заказчика?

• Когда становились для заказчика по-настоящему полезными?

В итоге получим контекст силы.

3. Что такое контекст силы компании

Контекст силы – это повторяющаяся ситуация, в которой компания или продукт раскрывается лучше всего.

Это не просто «мы умеем разрабатывать быстро», а конкретный повторяющийся сценарий, например:

Заказчик поздно стартовал, сроки уже сжаты, ТЗ меняется по ходу, нет готовой документации, на проекте несколько подрядчиков, которые друг другу мешают, а продукт нужно запустить к определенной дате.

Если компания умеет в такой ситуации успешно справляться, значит, это ее «конек», то есть контекст силы.

У каждой ли компании есть свой контекст силы? На 100% есть у каждой, иначе она не возникла бы. Каждый раз, когда кто-то начинает бизнес и более-менее преуспевает в нем, он реализует какой-то свой контекст силы. Иногда такой силой является сам основатель бизнеса, иногда – методология работы или организация процессов, иногда — просто опыт.

Важно отметить, что контекст силы неуникален. Обязательно есть компании, которые сильны в том же, что и вы. Однако мало компаний умеют об этом внятно рассказать. В этом может быть ваше преимущество.

4. Формула поиска контекста силы

Каждый сценарий лучше собирать по одной структуре:

Что было не так → что мы сделали → какой риск мы сняли или какую выгоду получил заказчик → чем можем достоверно подтвердить → как этот контекст можно переписать в выгоду.

Пройдем по алгоритму.

4.1. Что обычно идет не так

Что происходило у клиента до вашего появления?

Например:

• проект нужно сдать быстро, но старт уже задержался;

• зоопарк систем;

• зоопарк команд и размытая ответственность;

• нет инфраструктуры;

• заказчик не хочет стыковать всех участников.

Какие проблемы появляются в таком контексте?

Например:

• сто процентов будут провалены сроки;

• подрядчики мешают друг другу, и сроки сдвигаются еще больше;

• решения принимаются поздно, потому что некому создавать процессы и разруливать ответственность;

• культура перевода ответственности и замалчивания;

• заказчик узнает о проблемах слишком поздно.

4.2. Что мы сделали

Как мы действовали?

Например:

• организовали штаб по управлению проектом и залидировали его;

• сами разбили проект на контрольные точки;

• собрали критический путь;

• договорились о процессах с другими командами, зафиксировали ответственных;

• внедрили регулярные статусы и систему светофоров;

• пересобрали все управление.

4.3. Какой риск сняли

Что стало легче, безопаснее или управляемее для заказчика?

Например:

• ниже риск дальнейшего срыва сроков;

• меньше ручной координации со стороны заказчика;

• меньше слепых пятен на проекте;

• ниже риск аврала на проекте;

• меньше конфликтов между участниками;

• понятнее, кто отвечает за результат.

4.4. Чем можем подтвердить

Какие доказательства есть или можно собрать?

Например:

• документы, схемы, карты;

• скриншоты графиков, переписок, задач;

• отзывы участников;

• подробный кейс;

• аналитические отчеты.

5. Главное правило отбора сценариев

Сценарий стоит включать в маркетинговую упаковку только тогда, когда компания может честно сказать:

«Да, у нас действительно были такие ситуации, и мы умеем в них работать».

Поэтому перед включением сценария в упаковку его нужно проверить по пяти вопросам.

5.1. Он узнаваем для заказчика?

Заказчик должен подумать: «Да, у нас может быть такая ситуация».

5.2. Он основан на реальном опыте компании?

Должен быть хотя бы один объект, где компания уже работала в похожем контексте.

5.3. В нем описан механизм успешной работы?

Не просто «помогаем со сроками», а что именно делает команда.

5.4. Он снимает конкретный риск заказчика?

Срок, бюджет, качество, документы, координация, безопасность, приемка.

5.5. Его можно подтвердить?

Кейсом, отчетом, графиком, фото, документами, отзывом или примером объекта.

Если сценарий не проходит проверку, его нужно либо доработать, либо убрать.

6. Как превратить сценарии в тексты

После анализа выбираем 4–6 повторяющихся сценариев. Каждый сценарий оформляем как карточку.

Ситуация: сроки уже сжаты или старт задержался, но дата запуска не изменилась.

Что делаем мы: берем управление на себя, добавляем недостающие ресурсы, собираем критический путь, каждый день отчитываемся о статусе.

Что вы получаете: больше не нужно вручную управлять ресурсами и контролировать отклонения; появляется понятный план проекта и список решений.

Чем можем подтвердить: кейсы и отзывы.

7. Как поможет ИИ в поиске контекстов силы

Можно отправить в чат нейросети данную статью и попросить ее пройти по описанному алгоритму поиска контекстов силы, задать необходимые вопросы и сформулировать контексты. В целом неважно, какая именно это будет нейросеть.

Можно воспользоваться готовым файлом с навыком, который достаточно загрузить в чат, чтобы не писать промпты. Скачать файл можно в моем ТГ-канале в закрепе.

8. Итоговая структура экрана или презентации

Экран или слайд можно назвать:

Когда мы особенно полезны заказчику

Подзаголовок:

Мы умеем работать в ситуациях сжатых сроков и там, где нужно подхватить проект у других команд и довести его до результата.

Далее идут 4–6 карточек: одна карточка — один контекст.

9. Выводы

Контекст силы должен показать, что компания полезна не при всех абстрактных проблемах, а в тех ситуациях, где у нее уже есть опыт, механизм работы и доказательства.

Тогда упаковка начинает работать как фильтр: если у заказчика похожий контекст, он быстрее понимает, почему ему стоит разговаривать именно с этой компанией.