Социальная инженерия. Диагностика команд. Часть 1 Реляционная перспектива

I  ВВЕДЕНИЕ

Мы ИТ-компания, которая в течении 10 лет смогла создать прекрасную команду — по типу «Семья». Вырастили ее, начиная с ВУЗа, провели через свой акселератор: обучили, воспитали, вложили душу. Все работало очень эффективно и непритворно до поры времени. Но когда наступил очередной кризис рынка (задержка зарплаты), «дети» повзрослели и часть из них сказала: «Родители, отдайте мои деньги, я не хочу слушать про ваши проблемы».

За десятилетие функционирования в ИТ-отрасли, мы уже пережили несколько волн кризисов и для нас это не стало прям совсем неожиданностью с точки зрения логики, но эмоционально надломило и заставило разбираться в корне вопроса.

Чтобы охватить проблему чуть шире и обстоятельно ответить на вопрос: «Почему организации и люди в них ведут себя так, а не иначе?», рассмотрим несколько конкурирующих объяснительных парадигм:

1. Реляционная перспектива (Теория социального конструирования и сетей Питера Бергера и Томаса Лукмана), устанавливающая акцент на связях. Базовая концепция построена на утверждениях, что поведение определяется взаимоотношениями между акторами, их связями, соглашениями и позицией в сети.

2. Культурная перспектива (Теория социального конструирования Гарета Моргана): акцент на смыслах и убеждениях. Основывается на том, что поведение определяется общими представлениями, нормами, ценностями и убеждениями, которые разделяют члены группы.

В ходе аудита нам необходимо будет продиагностировать ситуацию, сложившуюся в коллективе на текущий момент, предложить тактические варианты преодоления проблемы и стратегии обхода подобных инцидентов в дальнейшем.

Диагностирование команды — это комплексная задача, направленная на установление уровня способности команда устойчиво и эффективно достигать поставленных целей, а также на обнаружение скрытых проблем, которые могут стать критическими.

При этом сразу оговоримся, что диагностика производственной команды — это не поиск «волшебной пилюли», а систематический сбор и рассмотрение данных через разные линзы с фокусом на связи, контекст и на реальные действия. Мы ищем «точки приложения усилий» — рычаги, потянув за которые, можно изменить поведение всей системы.

II  Реляционная перспектива

В социологии реляционная перспектива предлагает переосмыслить саму природу социального бытия. Вместо того чтобы рассматривать общество как совокупность отдельных индивидов или социальных институтов с заранее заданными свойствами, реляционная социология фокусируется на динамических связях, взаимодействиях и процессах, которые эти конструкции формируют.

1.  Теория социального конструирования Питера Бергера и Томаса Лукмана

Питер Бергер и Томас Лукман в своей теории социального конструирования утверждали, что общество — это созданный (виртуальный) продукт человеческой деятельности, который затем воспринимается как объективная реальность.

С этой точки зрения Организация — это «виртуальная реальность», которую люди коллективно выдумывают.

Поэтому вместо того чтобы при диагностике фокусироваться на технических навыках или процессах, Питер Бергер призывает распознать социальную реальность команды, произведя сдвиг от технического аудита к культурному.

Бергер утверждает, что вера в любую реальность (религиозную, идеологическую, корпоративную) держится НЕ на логике, а на социальном подтверждении. Мы верим во что-то, потому что значимые другие вокруг нас тоже верят в это, и их поведение это подтверждает.

Поэтому в диагностике команды необходимо не просто оценивать уровень владения инструментами, а исследовать скрытую «конституцию» сообщества: ее общие убеждения, негласные правила и то, как эти конструкции влияют на продуктивность и атмосферу, поддерживают стабильность или, наоборот, вызывают кризисы.

Такой подход позволяет вскрывать истинные причины необычного поведения, которые как правило остаются незаметными при традиционном управленческом подходе.

По Бергу диагностическая рамка основана на трех ключевых процессах:

1)    Институционализация (Institutionalization): Как команда создавала свою реальность.

Это процесс, в ходе которого люди через свои повседневно повторяющиеся действия и язык распространяют вовне собственные смыслы, создавая общую для всех культуру и институты (новую реальность).

2)    Легитимация (Legitimation): Как реальность стала «незыблемой» в сообществе.

Легитимация — это процесс, при котором созданные смыслы и действия начинают объясняться, оправдываться и восприниматься как объективная реальность, существующая независимо от воли людей.

3)    Социализация (Socialization): Как новая реальность переопределила идентичности членов сообщества.

Это процесс, посредством которого объективированный (легитимированный) социальный мир «впитывается» в сознание человека в ходе его социализации в сообществе, делая его частью своего внутреннего (субъективного) мира.

Бергер и Лукман оценивали организацию — как социальную систему, которая делает определенные идеи, убеждения и реальности «правдоподобными», «очевидными» или «само собой разумеющимися». А система аргументов, авторитетов, метрик и ритуалов при этом определяет для сотрудников текущее состояние дел в организации, как разумное и естественное. Этот конструкт выполняет три основополагающие функции:

• Когнитивная — Подсказывает, как думать о реальности.

• Нормативная — Подсказывает, как действовать в этой реальности.

• Социальная — Изолирует от альтернативных реальностей.

Для диагностирования состояния организации на разных этапах ее жизненного цикла, изучаемой как социальная система, удобно воспользоваться следующей структурой оценивания:

1. Коллективный вымысел (Социальный конструкт).

2. Правила игры (Кодекс).

3. Иммунитет к реальности.

4. Сила «Перезагрузки».

Разберем подробно каждый пункт.

1.1.  Коллективный вымысел (Социальный конструкт)

В контексте теории Бергера и Лукмана, коллективный вымысел — это разделяемые, но неартикулированные представления, которые воспринимаются как объективная реальность, хотя на самом деле являются лишь продуктом договоренностей. Именно эти «вымыслы» чаще всего и становятся корнем организационных проблем.

Ведь с этой точки зрения, организация существует НЕ как физический объект (стены и столы — это просто вещи), а как общепринятое соглашение в головах людей. Например:

• Акционеры верят, что их акции (бумажки) имеют ценность.

• Сотрудники легитимируют виртуальные статусы (грейды, сеньерность), которые напрямую воздействуют на их реальность (авторитет, зарплата).

• Клиенты верят, что бренд гарантирует качество продукта.

Как только большинство перестает в это верить (теряет доверие), «пузырь» виртуальной реальности схлопывается, даже если офисы остаются на месте.

Чтобы поддерживать ощущение реальности, Бергер ввел понятие Структура правдоподобия и возложил на его две важнейшие миссии:

• Сплочение (Cohesion). Она объединяет людей вокруг общих смыслов и убеждений. Это достигается через регулярное взаимодействие с «значимыми другими» (семья, друзья, коллеги), которые разделяют и подтверждают наше видение мира. Особенно важны взаимодействия «лицом к лицу» — они обладают наибольшей силой в конструировании реальности.

• Исключение (Exclusion). Она защищает свою картину мира от чуждых и угрожающих идей, устанавливая границы сообщества. Инакомыслие может игнорироваться, высмеиваться или дискредитироваться, чтобы не подрывать общую уверенность в реальности.

Таким образом все основные атрибуты организации: карьера, процессы, оценки, культура и стратегии ни больше, ни меньше, чем «коллективные вымыслы» по Бергеру. 

Главная диагностическая находка для любой ИТ-команды из вышесказанного — осознание того, что многие проблемы (выгорание, конфликты, нереалистичные дедлайны) рождаются не из-за строчек кода, а из-за того, что члены команды забыли, что эти конструкты были придуманы самой организацией, и начали воспринимать их как суровую реальность, с которой нельзя спорить.

В данном случае, взгляд на проблему с точки зрения цикла Берга-Лукмана включает следующие шаги:

• Институционализация: Кто-то (обычно лидер или основатель) произносит фразу, которая цепляет: «Мы здесь как семья», «Мы — готовим лучших в регионе специалистов», «Наш конкурент — пустышка».

• Легитимация: Эта фраза повторяется на каждом совещании, становится частью ритуалов и корпоративного языка. Она начинает восприниматься как объективная реальность, данная свыше. Новые сотрудники приходят и видят: «Ага, здесь правда семья. Здесь учат, обеспечивают уют, помощь и поддержку».

• Социализация и Интернализация: Каждый член команды начинает интерпретировать свое поведение и поведение других через эту призму. Если ты не чувствуешь «семейной» любви — ты начинаешь считать себя плохим членом команды.

Диагностика «Коллективного вымысла»:

Шаг 1. Определите доминирующий нарратив. Выявление «странных ритуалов» и «неписаных законов». Это объективирует скрытый вымысел.

Задайте себе и команде простые вопросы:

• «Если бы мы были персонажами фильма, каким был бы этот фильм?»

• «Какая у нас главная история?» (мы воины, мы семья, мы инженеры, мы жертвы, мы герои).

Инструмент: Анализ корпоративного языка.

Выпишите 10 фраз, которые чаще всего звучат на совещаниях и расшифруйте их скрытый посыл?

• «Мы должны сражаться за этот проект» → Вымысел «Мы — воины».

• «Мы всегда делаем это идеально» → Вымысел «Мы — крутые профессионалы».

• «Надо терпеть, сейчас трудные времена» → Вымысел «Мы — жертвы».

Шаг 2. Найдите «слона в комнате». Выявление повторяющихся проблем (институционализированный паттерн).

Это те темы, которые существуют, но о которых вслух не говорят. Например:

• «Что мы все знаем, но о чем молчим?»

• «Какие темы вызывают у всех неловкость?»

Диагностический прием поиска «слона в комнате»: Начните предложение и попросите команду закончить его: 

• «У нас в команде не принято говорить о…».

Чаще всего ответы будут указывать на слабые места коллективного вымысла (например, «о деньгах», «об усталости», «о том, что мы не справляемся»).

Шаг 3. Проверьте «Вымысел на прочность». Предложите новые, альтернативные нарративы.

Искусственно протестируйте его на стрессе. Например:

• «Если бы мы потеряли нашего главного клиента, что бы с нами стало?»

• «Если бы нас купила другая компания, что бы мы чувствовали?»

Если ответы содержат панику, отрицание или агрессию — вы нащупали фантомную боль, которая показывает, что вымысел хрупок.

Шаг 4. Выявите ритуалы поддержания вымысла («Разрывов легитимации»). Отслоение формальной легитимации (миссия, ценности на сайте), от Операциональной (то, что реально хвалит и продвигает начальник на летучках).

Коллективный вымысел не существует в вакууме. Он подпитывается ритуалами. Например:

• Еженедельные «летучки», где внимание проявляется только к лояльным.

• Корпоративные мероприятия, где «запрещено говорить о работе».

• Язык, который исключает критику (запрет на негатив).

Вопрос: «Какие ритуалы мы проводим, чтобы поддерживать веру в нашу историю?»

Шаг 5. Определите, чьим интересам служит этот вымысел. Бергер подчеркивал: реальность устанавливает тот, у кого есть власть. В диагностике это критично.

Коллективный вымысел никогда не случаен. Он выгоден определенным группам:

• Менеджменту: Вымысел о «Семье» снижает текучку и повышает лояльность без дополнительных затрат.

• Сотрудникам: Вымысел о «великой миссии» дает чувство значимости и позволяет терпеть невысокие зарплаты.

• Владельцам: Вымысел о «гибкости» позволяет избегать жестких контрактов и обязательств.

Диагностический вопрос: «Кому в этой команде выгодно верить в то, во что мы верим?»

Решение проблем «Коллективного вымысла»:

Диагностика, дает возможность найти точку, где коллективный вымысел перестает быть полезным инструментом адаптации и превращается в клетку. С пониманием этой ситуации появляется возможность перестать быть «заложником истории» и стать ее режиссером (соавтором).

Сила руководителя проявляется в том, чтобы не бороться с этим вымыслом, а осознанно использовать его как ресурс. Разрушив старый нарратив (например, «Семья»), команда (или ее часть) можете построить новый, более зрелый (например, «Гильдия профессионалов»), где у каждого есть права, обязанности и свобода выбирать.

1.2.  Правила игры (Кодекс).

В теории Бергера и Лукмана прямого термина «Правила игры» или «Кодекс» нет, но это понятие идеально ложится в их концептуальную схему.

Если Коллективный вымысел — это «душа», а Структуры правдоподобия — это «ритуалы», то Правила игры — это процедурная норма. Это те самые писаные и неписаные законы, которые определяют, кто и как принимает решения, как распределяются ресурсы и что происходит, если кто-то нарушает порядок.

С точки зрения теории Бергера, «Правила игры» — это объективизация и легитимация действий, типичных для сообщества. Они выполняют сразу несколько критически важных функций, которые можно разложить по следующим ролям:

1)    Роль «Хранителя порядка» (Функция институционализации) — Это самая базовая роль. Правила игры в общем понимании и есть результат институционализации.

Когда люди только начинают взаимодействовать, их деяния чаще всего хаотичны. Но как только проявляется определенное клише поведения, и оно повторяться раз за разом, шаблон типизируется — то есть становится привычным образцом.

2)    Роль «Социального клея» (Контроль через взаимные ожидания). Бергер и Лукман подчеркивают, что социальный порядок держится не на надзирателях, а на обоюдно принятой типизации действий. Правила игры — это механизм взаимных ожиданий.

Эта взаимность делает правила самоподдерживающимися. Вплоть до того момента, пока большинство людей их соблюдает, они кажутся естественными. Например, водители на нерегулируемом перекрестке соблюдают правила дорожного движения.

3)    Роль «Механизма легитимации» (Объяснение «почему»). Чтобы правила игры работали долго, их недостаточно просто записать. Им нужно дать обоснование — это задача легитимации (второй ключевой механизм теории Бергера).

Миссия, возложенная на Кодекс в этом контексте — превратить правило в моральный императив. 

4)    Роль «Границы» (Защита структуры правдоподобия). Здесь правила игры напрямую смыкаются с рассмотренной выше темой о структурах правдоподобия.

Кодекс (писаный или неписаный) четко определяет, кто «свой», а кто «чужой». Человек, который по крайней мере демонстративно соблюдает кодекс, подтверждает свою принадлежность к данной социальной реальности.

«Кодекс» (правила игры) в ИТ могут быть трех типов:

1. Официальные (Писанные): Трудовой кодекс, должностные инструкции, KPI, регламенты, устав компании.

2. Неофициальные (Неписаные): Например, «У нас принято не опаздывать», «У нас начальника не перебивают», «У нас инициатива наказуема».

3. Экзистенциальные (Священные): То, что нельзя нарушать даже под страхом смерти (например, «не воруй», «не сдавай коллег», «не обманывай клиента»).

Проблема большинства команд в том, что эти три слоя рано или поздно начинают противоречит друг другу. И диагностика правил чаще всего заключается в поиске этих системных противоречий.

Диагностика «Правил игры»:

Метрика А. Аудит формальных правил (Что написано пером…). Проверьте, насколько официальные правила адекватны реальности.

1)    Тест на «Мертвый груз»: Наличествуют ли правила, которые все игнорируют, но они формально продолжают существовать? (Например, дресс-код, или регламент заполнения отчетов).

Диагноз: Если 30% правил не работают — это бюрократическая опухоль. Она отнимает энергию, но не дает пользы.

2)    Тест на «Белое пятно»: Есть ли в компании зоны, которые никак не урегулированы, но постоянно вызывают конфликты? (Например, кто отвечает за передачу задач между отделами (этапами)? Кто принимает финальное решение в спорной ситуации?).

Диагноз: Белые пятна ведут к хаосу и политическим играм (каждая коалиция трактует правило в свою пользу).

3)    Тест на «Золотую клетку»: Имеют ли место правила, которые защищают систему, но полностью убивают инициативу? Например, требование 10 подписей для запуска эксперимента.

Диагноз: Гиперконтроль (микроменеджмент). Это не правила, это капкан.

Метрика Б. Аудит неформальных правил (Неписаные законы). Это самое важное. Именно они управляют поведением в 80% случаев.

1)    Тест на «Что будет, если…»:

• «Что будет, если я приду к начальнику и скажу, что его идея — провальна?»

• «Что будет, если я откажусь от сверхурочной работы?»

• «Что будет, если я признаюсь в ошибке на общем собрании?»

Диагноз: Если ответы содержат страх, угрозу или уклонение — у вас террор. Правила выживания диктуют: «Не высовывайся, иначе накажут».

2)    Тест на «Приоритеты»: Что важнее — выполнить план или помочь коллеге? Если все знают, что «план — святое», а «помощь коллеге» — вторична, система культивирует эгоизм и внутреннюю конкуренцию (даже если на сайте написано «Мы — команда»).

Метрика В. Аудит применения и санкций (Кто судья?). «Любое правило стоит ровно столько, сколько стоит наказание за его нарушение и награда за соблюдение».

1)    Тест на «Священных коров»: Существуют ли люди, для которых правила не писаны? (Например, «звездный» продажник может опаздывать, «прикармливаться» у клиентов, но его не трогают, потому что он приносит 50% выручки).

Диагноз: Это феодализм. Система имеет строгие правила для «простых смертных» и «индульгенции» для избранных. Это напрочь убивает доверие.

2)    Тест на «Аритмию наказаний»: Наказывают ли за одинаковое нарушение по-разному (например, в зависимости от настроения начальника)?

Если да — правила не работают. Вместо системы у вас деспотия.

3)    Тест на обратную связь: Могут ли сотрудники легально оспорить правило или предложить его изменить?

Если нет — правила превращаются в догму.

Метрика Г. Непротиворечивость (Связка Правило = Смыслу). Диагностика правил бессмысленна, если не связать их с «Коллективным вымыслом» и Целями.

Проверка на «Смысл»:

Задайте рядовому сотруднику вопрос: «Зачем нужно это правило?».

• Если он отвечает, например, «Потому что так надо» или «Начальник сказал» — правило мертво. Оно воспринимается как насилие, и люди будут искать способы его обойти.

• Если он отвечает, например, «Чтобы мы не ошиблись в расчетах, и клиент не пострадал» — правило осмысленно. Оно принято внутренне, и люди будут ему следовать добровольно.

Вывод: Правило — это не инструкция. Это инструмент координации. Если люди не видят связи между правилом и общей целью — они саботируют его без злого умысла, просто потому что оно кажется им бессмысленным.

Решение проблем «Правил игры»:

1)    Отмените мертвые правила. Если правило не работает, не пытайтесь его «усилить». Отмените его публично. Это повысит доверие сотрудников («они нас слышат»).

2)    Запишите неписаное. Если есть сильные неформальные правила, которые работают — зафиксируйте их. Это снизит тревожность новичков и сделает их частью культуры быстрее.

3)    Введите обратную связь по правилам. Раз в квартал проводите аудит правил с командой: «Какое правило нам мешает? Какое мы должны добавить?». Это превращает Кодекс из диктата в живой организм.

4)    Свяжите правила с деньгами. В нашем кейсе — можно создать жесткий антикризисный регламент, например, «При задержке зарплаты более 1 месяца сотрудник имеет право на … (выбор: взять процент, перейти на проектную работу или получить досрочный бонус при закрытии сделки)». Это превращает хаос в предсказуемость.

Диагностика правил отвечает на вопрос: «Насколько честно устроена игра?» Если правила честны, прозрачны и имеют смысл, команда играет по ним даже без надзирателя. Если правила лживы или несправедливы — команда тратит 50% энергии на то, чтобы их обойти или взломать.

Далее рассмотрим конструктивы 1.3. Иммунитет к реальности и 1.4. Сила «Перезагрузки». Обсудим Теорию социальных сетей, в контексте нашей темы. В итоге проведем адит, озвученной в начале статьи проблемы компании.