Как и зачем появились длинные чеки у самой крупной в США аптечной сети CVS

Если вы когда-нибудь купите в CVS бутылку воды, то на кассе получите две вещи: бутылку с водой и чек длиной в 50 сантиметров минимум.

В статье разбираемся: зачем это было сделано, как была устроена система и почему маркетологи сети не поддались натиску общественного мнения, избежав тем самым стратегической ошибки.

Всем привет! Меня зовут Николай Дюба, я автор исторического бизнес-сообщества «Деловые истории». В своих статьях публикую исследования о том, как появились современные корпорации, почему одни компании выживают, а другие нет, и как технологии и бизнес меняли нашу жизнь на протяжении столетий.

Сегодня будет история аптечной сети CVS Pharmacy, которая занимает первое место среди аптечных сетей США по количеству точек — 8980 аптек в 51 штате. А на корпорацию CVS Health приходится порядка 16% американского рынка отпуска рецептурных препаратов.

С чего всё началось?

В феврале 2001 года CVS одной из первых среди крупных национальных аптечных сетей США запустила программу лояльности ExtraCare. Вместо того чтобы рассылать общие рекламные листовки и газетные вкладыши пачками по почтовым ящикам, CVS стала подбирать предложения под каждого покупателя лично, опираясь на историю его покупок.

По сути, сделав радикальный для своего времени шаг. Никаких массовых тиражей бумажных купонов, вместо них каждому покупателю индивидуальные скидки, подобранные под историю его покупок.

Но ставшая знаменитой «простыня» чека появилась не сразу. На старте персонализация доставлялась до клиентов по старинке — через почтовый ящик: участники программы получали рассылки с купонами, подобранными под их покупки.

Позже, как только это стало технически возможно, выдачу купонов перенесли на кассовую ленту, а потом к этой схеме добавят фирменные красные киоски — купонные центры, которые разместят более чем в половине из 6200 магазинов сети в рамках развития «13-летней программы ExtraCare».

Механика подбора индивидуальных скидок была проста (для сегодняшнего времени).

Купили средство от аллергии — на чеке скидка на одноразовые носовые платки при следующей покупке. Берете таблетки от диабета — получите купон на сахарозаменитель.

Плюс к этому у сети появилась фирменная валюта — ExtraBucks Rewards: 2% с большинства покупок накапливались на счету участника и раз в квартал превращались в купон на кассовой ленте. Мгновенной эта выплата станет только в конце 2021-го — CVS тогда назовет это первым изменением базовой механики программы за 20 лет. Потратить внутренние деньги можно только в CVS и только до даты сгорания.

Это была геймификация задолго до того, как геймификация стала модным словом.

Человеку нравилось чувствовать, что он что-то «выиграл», что система знает его лично. В начале 2000-х персонализация такого уровня была уникальна и интересная клиенту.

Уже за первый год карту оформили, по разным оценкам, 25–30 миллионов человек. При том что сама компания рассчитывала примерно на 14 миллионов.

Так маркетологи создали механику, которая закрывала три задачи:

• снизились расходы на информирование — не надо было тратиться на полиграфию, плюс компания точно знала, что реклама с акциями попадает в руки клиента;

• собирались данные о покупках каждого клиента — так формировалась база, которая в дальнейшем служила основой для индивидуальных акций;

• повышалась возвращаемость клиента через обещание выгоды, которая сгорит, если он не вернется.

В итоге ExtraCare стала одной из самых крупных программ лояльности в США. На пике популярности в ней участвовало порядка 74 миллионов клиентов CVS — это примерно каждый четвертый американец.

При этом сеть очень грамотно проводила экспансию и размещала свои аптеки так, что 85% жителей США попали в пятимильный радиус проживания от ближайшей аптеки сети.

В 2015 году программа принесла покупателям порядка 4 миллиардов долларов экономии.

В чем была уникальность ExtraCare для нулевых

К 2001 году в ритейле США сосуществовали две принципиально разные технологии подбора купонов, каждая из которых отвечала на разные вопросы о покупателе. CVS выбрала что-то среднее, что стало отличать ее от конкурентов.

Большинство супермаркетов и аптек того времени работали с продуктом компании Catalina Marketing, чьи термопринтеры стояли отдельными коробочками рядом с кассой.

Система читала штрихкоды по мере сканирования, сопоставляла их с базой промоакций и давала команду принтеру печатать купон. Печать шла параллельно с оплатой и завершалась вместе с транзакцией, а покупатель забирал купоны вместе с чеком.

Логика была простой: купил товар — получи купон либо на него же, либо на эквивалент конкурента. Например, купил корм для собак — выпадет купон на другой, чтобы переманить тебя на конкурирующий бренд. Отдельным продуктом шли пороговые механики: купи три упаковки — получишь сертификат на следующую покупку.

При такой механике клиенту не нужна была физическая карта лояльности.

Система печатала только то, что следовало из штрихкодов, отсканированных прямо сейчас. Она не знала, кто вы, она лишь знала, что у вас в корзине в эту минуту. Таргетинг анонимный и одноразовый, а следующий визит клиента для системы начинался с чистого листа.

По этому же принципу работали Register Rewards у Walgreens — прямого конкурента CVS, который на сегодняшний день занимает второе место на аптечном рынке США.

Другой подход в 1995 году показала Tesco, запустив Clubcard — первую программу лояльности среди крупных британских сетей, данные которой анализировала компания dunnhumby*.

*Компания dunnhumby — лондонская компания, которую в 1989 году основала семейная пара: математик Клайв Хамби и специалист по маркетингу Эдвина Данн. Название — просто сложенные фамилии супругов: Dunn + Humby. Они занимались тем, что тогда почти никто не умел продавать как услугу: анализом клиентских данных для ритейла.

Но «персонализация» тех лет означала не то, что сегодня. Аналитики считали классический RFV-профиль (давность, частота и ценность покупок) и раскладывали покупателей по группам — пары, семьи, крупные еженедельные закупщики.

Купон получал не человек, а сегмент, к которому его отнесли.

Доработка системы до персонализации по конкретному клиенту упиралась в железо — ограничение было в вычислительных мощностях. Дело в том, что транзакции сливали ночной выгрузкой из магазинов, а анализировать удавалось лишь группы товаров и лишь на доле данных: сравнить заморозку со свежими продуктами можно было, а вот Coca-Cola с Pepsi уже нет.

В первые годы обрабатывалась около одного процента корзин. Только к 2001 году Tesco дошла до системы, где десятки тысяч товаров получили оценки по нескольким измерениям, а полученный «код образа жизни» использовался для таргетинга рассылок.

ExtraCare встала ровно на стыке двух механик. Идентификацию по карте и накопление истории покупок CVS взяла у Clubcard: сначала персональные купоны уходили почтовыми рассылками, затем выдачу перенесли на кассовую ленту.

У Walgreens по триггеру печатался короткий купон, привязанный к текущей покупке. У CVS на ленту выгружалось всё накопленное досье целиком: персональные предложения, «сгорающие» бонусы и купоны производителей.

Сегодня после скана карты принтер допечатывает к фискальной части набор персональных купонов и бонусов. Физическая длина чека — это, по сути, сумма подобранных под вас предложений: чем богаче профиль, тем длиннее «простыня». Тот же набор дублируется в цифре: оффер кладется на карту (механика «отправить на карту») и применяется автоматически при следующей покупке.

Со временем накопленный массив данных перестал быть только инструментом скидок и превратился в рекламный актив. На его основе выросла рекламная сеть, где бренды платят за таргетинг по лояльной аудитории с её известной историей покупок.

Чек был первым рекламным слотом сети — теперь из него вырос отдельный рекламный бизнес, а покупательские данные стали товаром, который CVS продает производителям (в агрегированном, обезличенном для рекламодателя виде).

Соцсети и бесплатный маркетинг

С развитием соцсетей длинные чеки CVS стали частью контента для обычных пользователей и блогеров. Их высмеивали, ругали, с ними креативили и набирали десятки тысяч просмотров и лайков.

Твиты, мемы, видео в TikTok — всё это абсолютно бесплатно работало на продвижение бренда.

А шутки Джимми Киммела (американский телеведущий, комик, сценарист, продюсер и актёр) на ТВ в прайм-тайме и его обращение к Бараку Обаме разобраться в вопросе длинных чеков лишь усиливали популярность CVS.

Но в обществе также появились те, кого стали раздражать эти длинные чеки.

Плюс к этому пришла мода на экологию: тонны термобумаги, покрытой химией и почти не подлежащей переработке, моментально стали объектом преследования «зелёных» и всех неравнодушных к проблемам экологии.

В 2008-м даже появилась группа в соцсетях с названием в духе «Миллион подписей против неоправданно длинных чеков CVS».

Казалось бы, ребята маркетологи облажались. Руководству компании разумно было бы уволить их, принести извинения и навсегда отказаться от длинных чеков.Однако они пошли другим путем, грамотно купировав ту часть проблемы, которая вызывала раздражение у общества.

Сеть укоротила бумажный чек для тех, кто всё же выбирает бумагу. Перешла на чековую бумагу без BPA и BPS во всех своих магазинах, а также свернула печатные рекламные циркуляры на двух третях рынков, сократив расход бумаги на 70%.

Кассиры начали спрашивать у клиентов: вам бумажный чек, цифровой или никакого?

В 2016 году президент сети лично пришла в эфир к Киммелу, чтобы объявить запуск цифровых чеков — под хештегом #ReceiptYouLater и с шутливой благодарностью комику за многолетнюю «обратную связь».

В итоге CVS возглавила «чековый» рейтинг экологической организации Green America — в одном ряду с Apple, Target и Ben & Jerry’s. То есть по сути все осмысленные претензии были закрыты.

Но самым интересным в истории «противостояния американского общества длинным чекам CVS» было то, что когда цифровой чек появился, большинство клиентов не стали отказываться от бумажного — к 2022 году на цифру перешли лишь порядка 10% участников программы.

Получается, что реальных клиентов, страдающих от длины чека, на деле оказалось куда меньше, чем можно было подумать по соцсетям.

Здесь сработал эффект «молчаливого большинства», когда небольшая, но очень активная группа людей своими комментариями и контентом создала иллюзию, будто их мнение разделяет подавляющее большинство остальных.

О том, как ленты соцсетей искажают наше восприятие реальности и какие алгоритмы могут их исправить, можно прочитать в этой статье.

Сегодня люди наряжаются в чеки CVS на Хэллоуин. На Amazon продается шарф, который выглядит так, будто только что выполз из кассового аппарата.

Благодаря тому, что компания полностью не пошла на поводу у общественного мнения, она практически бесплатно получила инфоповод национального масштаба.

А что, если бы…

Теперь представим альтернативную CVS — ту, которая «прислушалась к интернету» и в 2014 году укоротила чек до стандартных десяти сантиметров.

Что она получила бы?

Одобрение в соцсетях на одну неделю.

А что потеряла бы?

Главный канал доставки персональных скидок и свое кардинальное отличие от главного конкурента — аптечной сети Walgreens.

Аптека, в которую заходят за зубной пастой, не обязана быть запоминающейся. CVS стала.

Для нее было бы ошибкой пожертвовать работающим механизмом и узнаваемостью ради того, чтобы понравиться людям, которые всё равно ничего у тебя не покупают, а просто используют твой продукт для повышения своей значимости в соцсетях.

Поэтому, когда над вашим продуктом или компанией начинают шутить или поднимают волну хейта в сети, не спешите идти на поводу у общества. Проанализируйте внимательно все данные и задайтесь тремя вопросами:

1. То, над чем смеются реально мешает клиентам или нет?

2. Люди, которые жалуются, это реально ваши клиенты или кучка хейтеров?

3. Можно ли разделить претензию на содержательную часть, которую надо закрыть, и эмоциональную, которую можно направить в нужное вам русло?

Спасибо, что дочитали статью до конца.