Психологическая цена непрерывных преобразований: Может ли изменений быть слишком много?

Про Relentless изменения

Есть такой термин — Relentless Improvements, который можно перевести как непрерывные/безостановочные/неустанные/непримеримые/безжалостные/ изменения.

Те кто связаны c Agile, скорее всего сразу вспомнят Scaled Agile Framework (SAFe), и будут правы. Потому, что именно этот фрейм сделал термин массовым, особенно востребованным при изменениях, но заложил глубинную бомбу под многие продуктовые, ИТ и близкие к ним трансформации, определяя непрерывные изменения как стандарт организационной жизни.

Причем наш окружающий мир сам стал похож на одно постоянное безостановочное изменение (то ковид, то СВО, то кризисы перепроизводства, то золотуха). Это также заставляет компании постоянно пересматривать способы работы. И эти самые relentless изменения в организациях становятся действительной нормой.

Меняется структура, меняются роли, приоритеты, процессы. Команды пересобираются, инициативы запускаются… И в какой-то момент организация переходит в режим непрерывной перестройки.

Подобные состояние можно рассматривать как хроническое воздействие неопределённости и потерь на человека и рабочие группы, что не может пройти без следа. Каждая отдельная перестройка может быть вполне переносимой. Но когда это становятся фоном, психика людей перестаёт воспринимать происходящее как временный этап и начинает жить в режиме постоянной подстройки и адаптации.

За подобную «гибкость» приходится платить. 

Напоминаю безжалостную статистику — только 30% изменений доводятся до финала, в том виде, в котором планировались и дело не только в рациональном объяснении, что мало ресурсов, целились не туда, подобрали не тех. Дело еще в, прости господи, банальной психологии, которая окружает любое изменение и имеет значительное влияние на результат.

Почему этот так — давайте порефлексируем в рамках этой статьи.

Почему современные организации любят изменения

Наблюдая за компаниями, можно подумать, что сама способность инициировать изменения воспринимается как признак зрелости.

Если компания не трансформируется, её начинают считать медленной. И если руководитель не планирует и не запускает какие-либо структурные реорганизации, то его могут считать «недостаточно современным и дальновидным».

Поэтому часто ставится вопрос насколько быстро умеет система (организация/бизнес/группа людей) меняться. Но крайне редко профессиональный опытный агент или лидер изменений задается вопросом насколько хорошо система умеет переваривать последствия собственных перемен.

Мало кто из лидеров задумывается о скрытой цене быстрых переключений. О воздействиях неопределенности и возникающей из-эа этого фоновой тревоги. Насколько сильно истощены те, кто толкает эти безостановочные изменения к успешному успеху.

Лидеры реагируют порой лишь на редкие симптомы истощения организации: частые болезни сотрудников, тотальное уменьшение вовлеченности, массовые увольнения. Поэтому сама постановка вопроса «нужны ли сейчас очередные изменения» если и возникает, то имеет предсказуемый ответ «да, конечно — дайте два».

Предлагаю рассмотреть как деструктивно влияют непрерывные изменения на три уровня организации: сотрудников, лидеров и саму организацию, а затем подумать, можно ли смягчить это влияние.

Уровень сотрудников: от развития к выживанию

Потеря идентичности и устойчивости

Каждое значительное изменение меняет ответ на вопросы важные для каждого сотрудника:

• Кто я? (вернее, если пременить к профессии — «Что я?»)

• В чём моя ценность?

Эти важные для самооценки и самоактуализации людей вопросы повисают в воздухе. Когда на них нет ответа долгое время, или подобные вопросы приходится задавать слишком часто — то человек начинает терять ощущение границ профессиональной идентичности.

Особенно тяжело этот процесс проходит для руководителей среднего звена и экспертов (описывал в статье Психология организационных изменений: Роли, которые играют в игры. Игры, в которые играют роли)

И такая потеря не проходит бесследно. Каждая трансформация требует отказаться от какой-то части прежнего себя: привычной роли, статуса или ранга в системе, отношений с коллегами.

Если такие потери происходят слишком часто, то возникает накопительный негативный эффект: непрерывность потерь профессиональной идентичности приводит к потере внутренней устойчивости.

Истощение

Изменения требуют постоянной подстройки и адаптации, но адаптация — это всегда энергозатратная внутренняя психическая работа. Если организация живёт в режиме непрерывной перестройки, то психика не всегда успевает завершать циклы осмысления и интеграции опыта.

В результате жизни в хронической незавершённости сотрудник всё время “опаздывает и догоняет реальность”, что, конечно же, вызывает тревогу, которую сложно переработать в моменте. В итоге изменения действительно способны приводить к истощению. Человеку становится сложнее концентрироваться, принимать решения, выдерживать неопределённость, сохранять интерес к работе и людям.

То, что раньше требовало обычных усилий, начинает требовать всё больше собранности и фокуса, на которую в режиме постоянной подстройки сил уже не всегда хватает.

Организация как источник тревоги

Когда правила, процессы, роли и приоритеты меняются непрерывно, то психика перестаёт воспринимать организацию как предсказуемый, а значит и безопасный объект. Организация сама способна стать источником тревоги.

Чем устойчивее человек и чем больше у него психологических опор, тем длиннее его горизонт планирования. Он способен думать не только о сегодняшнем дне, но и о квартале, будущем профессии, развитии команды, долгосрочных последствиях своих решений

Когда организация систематически разрушает предсказуемость, даже сильные люди начинают сокращать горизонт планирования. Психика постепенно переключается с развития на выживание. Горизонт планирования схлопывается в недели, дни, рабочие часы.

Защитная деинвестиция

В организациях с непрерывными изменениями часты ситуации «сопротивления», проявляемые через невовлеченность, цинизм, позицию «мне все равно», работе “на минималках”, саботаж

Так проявляется феномен защитной деинвестиции — психический процесс, при котором человек перестаёт эмоционально вкладываться в то, что снова может быть потеряно.

Психика не может бесконечно выдерживать потери и неопределённость. Чтобы сохранить самоуважение, силы и фокус люди действительно сопротивляются. Но не столько смыслам и формам самих изменений, сколько бесконечным потерям и невозможности построить устойчивую связь с организацией.

Уровень команды: потеря «нас» и «мы»

Потеря командной идентичности

Идентичность бывает не только профессиональная, но и коллективная, часто — более значимая для результатов бизнеса.

Любая зрелая команда имеет свою историю, в которой переплетены кризисы и победы, сложные проекты и быстрые результаты , внутренние мифы и мечты. Общая история создаёт собственную уникальную внутреннюю культуру. Становится частью коллективной памяти и формирует ответ на вопрос: «Кто мы как группа?».

Непрерывные изменения вмешиваются в эти отношения. Меняются люди, цели, процессы, руководители, зоны ответственности. Команда снова и снова вынуждена начинать знакомство друг с другом и проходить старые добрые стадии forming–storming–norming–performing.

Если такие изменения происходят слишком часто, группа перестаёт успевать пересобирать общий смысл своей работы. Ей становится всё труднее сохранять доверие, чувство принадлежности и ощущение «нас».

Утрата способности контейнирования

Одна из важных функций команды — перерабатывать (контейнировать) тревогу своих участников. Когда человек сталкивается со сложной задачей, ошибкой или неопределённостью, группа помогает выдерживать напряжение, обсуждать проблемы и найти решения. Но если сама команда постоянно находится в состоянии организационной турбулентности, она утрачивает эту способность.

Напряжение перестаёт перерабатываться и начинает накапливаться. Любая новая инициатива начинает восприниматься не как возможность для развития, а как очередная угроза стабильности. Каждый сотрудник в команде всё меньше думает об общих задачах и всё больше о собственном выживании.

Примитивные формы взаимодействия

В условиях существования непрекращаемой угрозы распада/реорганизации/оптимизации, т.е. угрозе своему существованию, группы редко становятся более объединенными, эффективными и зрелыми. Напротив, группы склонны откатываться к примитивным формам взаимодействий, в которых важен не общий результат, а само выживание.

Наиболее частые патологические формы существования таких групп описаны в работах психологов «старых» школ.

Исследования Изабель Мензис Лит британских больниц выявила проявление социальных защит (Menzies Isabel : A Case-Study in the Functioning of Social Systems as a Defence against Anxiety):

• Ритуализация и обезличивание процедур. Чрезмерно детальная регламентация действий (например, строгое расписание раздачи лекарств в определённое время) позволяла медсестрам дистанцироваться от эмоциональной боли пациента, не брать на себя полную ответственность за исход. Также и в других организациях вводятся бюрократические процедуры, за которыми можно скрывать свою невовлеченность, неэкспертность, непрофессионализм.

• Функциональное расщепление. Создание жёстких иерархий и узких специализаций помогало избежать необходимости сталкиваться с комплексной, многогранной тревогой. В компаниях мы видем это в феномене разделения на «своих и чужих».

• Деперсонализация отношений. Поддержание строго формальных, отстранённых связей между сотрудниками предотвращало эмоциональное заражение и проекцию тревоги. Например в организациях проходящих через изменение, достаточно распространено избегание агентами изменений эмоционального вовлечения с сотрудниками, поскольку есть понимание, что кто-то точно будет сокращен/оптимизирован/переведен в результате самих изменений. Выстраивать отношения с «людьми на выход» бывает эмоционально сложно.

Уильфред Бион (книга «Опыт в группах» (англ. Experiences in Groups)) противопоставлял рабочие группы и группы впадающие в т.н. «базовые допущения»:

1. Зависимость (baD — basic assumption of dependence). Группа бессознательно верит, что существует внешний объект (часто лидер или организация вообще), который должен обеспечивать её безопасность и удовлетворять все потребности, как родитель «незрелому организму». Вся полнота власти за принятие решений и ответственность за решения передается этому объекту.  

2. Борьба-бегство (baF/F — basic assumption of fight-flight). Группа убеждена в существовании внешнего врага, которого нужно либо атаковать (разрушить), либо избегать. Это состояние, когда группа метается между агрессией и паникой, видя угрозу в каждом изменении или внешних других группах/командах

3. Образование пары (baP — basic assumption of pairing). Группа бессознательно верит, что решение всех проблем придёт через объединение двух её членов (часто метафорически — через «спаривание»). Это иррациональная надежда на «мессию» или чудо, которое решит все проблемы. Группа просто сидит и ждет, когда такой миссия придет или наступит чудо

Подобным поведением группа пытается справиться с тревогой, когда её собственных ресурсов уже недостаточно.

Уровень лидеров: место встречи тревог системы

Лидеры как контейнеры организационной тревоги

В условиях неопределённости организации необходим кто-то, кто сможет выдержать страх сотрудников, давление руководства, ожидания бизнеса, раздражение клиентов и множество противоречивых требований одновременно.

Если этого нет на топ уровне и в самой структуре организации, то значительная переживаний начинает концентрироваться вокруг лидеров среднего уровня. Именно они становятся теми, кто удерживает тревогу системы, становятся контейнерами, позволяющими разместить тревогу в себя.

Один и тот же лидер может быть вынужден вдохновлять команду на новое будущее и одновременно сообщать о сокращении бюджета, закрытии проектов или оптимизации численности сотрудников. Возникает своеобразное расщепление роли. От лидера ждут, что он будет одновременно символом перемен и символом устойчивости, представителем интересов организации и защитником своей команды.

Чем сильнее это противоречие, тем выше риск, что одна часть роли начнёт вытеснять другую. Лидер может полностью отождествиться с интересами бизнеса и потерять контакт с людьми. Или, наоборот, настолько слиться с командой, что начнёт сопротивляться решениям, которые обязан реализовывать.

Распространение тревоги в стиле управления

Зрелость лидерской позиции заключается в способности выдерживать противоречие организации, не разрушая ни отношения с людьми, ни собственную профессиональную роль. Но никто не может бесконечно удерживать тревогу большой группы людей без последствий для себя. Если напряжение становится хроническим (что мы действительно имеем в случае непрерывных изменений), психика начинает искать способы снизить внутреннюю нагрузку.

Тогда изменения происходят в самом стиле управления. Усиливается желание контроля — появляется микроменеджмент, потому что хочется вернуть ощущение влияния на ситуацию. Возрастают раздражительность, потому что собственное напряжение требует выхода. Иногда, наоборот, лидер эмоционально дистанцируется от людей, сокращает общение и начинает опираться только на процессы, регламенты и цифры.

Так постепенно лидер может начать управлять не столько совместной работой, сколько собственной тревогой, канализируя ее обратно в команды или в своих руководителей.

Поэтому одной из самых сложных задач современной лидерской роли становится не демонстрация постоянной уверенности в успехе (хотя это также важно), а способность выдерживать неопределённость, через которую проходят все изменения без исключений, не передавать и не увеличивая накопившуюся тревогу дальше по системе — в сотрудников и команды.

Уровень организации: когда изменений слишком много

Инфляция изменений

Когда изменений становится слишком много, сама идея изменений начинает терять ценность. Пропадает вера в их необходимость и способность что-то действительно изменить. Каждая новая инициатива начинает восприниматься через опыт предыдущих: «Через полгода всё снова поменяют»

Постепенно возникает коллективная установка, что любые изменения временны, поэтому вкладываться в них не имеет смысла. Люди учатся не сопротивляться открыто, а приспосабливаться, делать вид, что согласны, снижать свое участие и не вовлекаться эмоционально.

В результате организация может запускать всё больше реорганизаций, но получать всё меньше реальных изменений. Количество преобразований может расти — их психологическое влияние и бизнес-эффект постепенно уменьшаются.

Изменения как социальная защита

Иногда организации начинают запускать изменения потому, что сами изменения становятся способом справляться с коллективной тревогой. Вместо того чтобы разбираться со сложными конфликтами, внутренними противоречиями или неизбежными потерями, система создаёт новую стратегию или новую программу трансформации.

В системном психодинамическом подходе (Мензин и Бион активно инвестировали в него) подобные процессы можно рассматривать как форму социальной защиты, помогающие уменьшить напряжение и избегать столкновение с болезненной реальностью.

Парадокс заключается в том, что организационные изменения почти всегда выглядят как движение вперёд. Поэтому бывает непросто заметить момент, когда они перестают быть инструментом развития и начинают выполнять психологическую функцию. Они позволяют людям в систем быть постоянно занятыми и не сталкиваться с тем, что действительно вызывает проблемы и тревогу.

Подмена первичной задачи

Первичная задача организации отвечает на вопрос: ради чего существует организация и какую ценность она должна создавать. Именно первичная задача помогает системе удерживать направление, распределять ресурсы и принимать решения. Но когда изменений становится слишком много, всё больше времени, внимания и энергии начинает уходить на обслуживание самих преобразований

В какой-то момент организация может незаметно для себя сместить фокус. Изменения перестают быть инструментом выполнения первичной задачи и сами становятся основной задачей.

Тогда возникает парадоксальная ситуация. Люди заняты, но всё меньше внимания уделяется вопросу, какую реальную ценность создаёт организация. Изменения начинают запускаться и продолжаются ради самих изменений.

Как смягчить влияние

Большинство организаций пытаются бороться с последствиями тревоги рациональными способами, которые могут временно улучшать какие-то показатели и «дисциплину», но не восстанавливают способность людей эмоционально инвестироваться в работу и строить долгосрочные отношения с организацией и друг другом.

Задача минимизации потерь непрерывных преобразований состоит не в том, чтобы полностью убрать тревогу (что в принципе — невозможно), она состоит в том, чтобы помочь системе перерабатывать тревогу без разрушения людей, команд и самой организации.

Признание психологической цены изменений

Первый шаг к снижению разрушительного влияния любых изменений — перестать делать вид, что изменения ничего не стоят людям. Любые организационные изменения связаны не только с приобретением нового, но и с утратой старого. То, что обычно называют сопротивлением изменениям, нередко оказывается гореванием по непризнанным потерям.

Если организация не признаёт, что люди что-то теряют, то переживания начинают вытесняться и возвращаться через пассивную агрессию, саботаж, эмоциональное выгорание и увольнения. Иногда лидеру важно не “продать изменения”, а признать: «Да, это тяжёлый период, многое разрушается и людям тревожно». Это резко снижает уровень скрытого напряжения.

Создание пространств переработки напряжения и поиска новых смыслов

Для устойчивой способностьи перерабатывать тревогу нужны пространства, где можно: обсуждать изменения без страха быть наказанным за альтернативное мнение, говорить о потерях (людей и идентичности), признавать растерянность, обсуждать конфликты и кризисы, осмыслять происходящее.

Это могут быть лидерские группы, сообщества экспертов, ретроспективы, стратегические сессии — обсуждения или регулярные диалоги между различными уровнями организации.

Создание островков устойчивости

В условиях непрерывной постоянной нестабильности особенно важными становятся понятные прозрачные принципы, устойчивые роли, повторяющиеся форматы взаимодействия и ясные критерии принятия решений.

Организация не может быть полностью стабильной, но человеку необходим хотя бы частичный опыт предсказуемости. Иногда один устойчивый руководитель или одна команда с понятными правилами способны дать системе больше поддержки, чем очередная масштабная трансформация мотивации сотрудников.

Снижение плотности изменений

Многие системы страдают не от самих изменений, а от их плотности. Когда одновременно меняются все: стратегия, оргструктура, лидерство, психика перестаёт успевать интегрировать происходящее.

Организациям полезно думать не только о скорости изменений, но и о способности системы их переваривать. У любой команды есть предел адаптационной нагрузки, который важно поддерживать и не нарушать.

Сохранение непрерывной идентичности

Во время изменений людям важно понимать не только то, что изменится, но и то, что останется прежним. На что по-прежнему можно опираться? Какие ценности сохраняются? Что в организации продолжает иметь значение? Что остаётся частью нашей общей истории?

Поэтому зрелое (в отличии от традиционного реактивно-рационального) лидерство во время трансформаций заключается не только в способности проводить изменения, но и в способности удерживать преемственность. Помогать организации видеть не только то, что она оставляет позади, но и то, что остаётся её неизменной опорой.

Работа с лидерами и группами как с контейнерами тревоги

Во время изменений руководители и рабочие группы становятся основными местами переработки напряжения. Но контейнер тоже нуждается в поддержке. Если лидер перегружен, изолирован, не имеет пространства для осмысления происходящего и вынужден постоянно транслировать уверенность, тревога начинает распространяться по системе через него.

Требуется создавать пространства поддержки и рефлексии не только для сотрудников, но и для руководителей.

Изменениям нужен ритм

Организации редко разрушаются от самих изменений. Гораздо чаще они страдают от невозможности завершить один цикл адаптации до начала следующего. Психике нужен опыт не только разрушения старого, но и закрепления нового. Без этого изменения превращаются в бесконечный процесс, в котором система постоянно перестраивается, но никогда не успевает почувствовать устойчивость.

В заключение

Проблема непрерывных преобразований во многих современных организаций не в том, что они меняются слишком медленно или слишком быстро, а в том, что мы недостаточно осознаем психологическую цену непрерывных изменений.

Люди могут выдерживать очень многое, но психике необходимы ощущение непрерывности идентичности, время и безопасное пространство для переработки опыта.

Без этого сотрудники эмоционально и психически истощаются, а следовательно возрастает сопротивление. Это и есть цена современных модных relentless improvements.

В конечном итоге задача зрелых лидеров и организаций — создавать условия, в которых люди могут выдерживать изменения.

Если организация не создаёт условий для переработки последствий преобразований, психика всё равно сделает это, но уже через защитные механизмы, которые в итоге в долгосрочной перспективе вредны для всех — включая бизнес.