Социальная инженерия. Диагностика команд. Часть 2. Культурная перспектива. Метафоры «Машина», «Организация»

В предыдущей части мы разбирали проблему командообразования в ИТ-компании, спровоцированную нестабильностью рынка. Продиагностировали проблему исходя из Теории социального конструирования Питера Бергера и Томаса Лукмана, а так же Теории социальных сетей.

Культурная перспектива — это подход к изучению и пониманию организации, который объясняет ее идентичность, как носителя уникальной системы разделяемых смыслов, ценностей и убеждений, что, в свою очередь, оказывает значительное влияние на поведение аффилированных с ней людей. В организационной теории сложилось несколько объяснительных парадигм, которые по-разному трактуют, что есть организационная культура и как ее необходимо изучать. Одну из них мы рассмотрели в первой части. Еще одна — Интерпретативная, пришедшая из культурной антропологии, предлагает рассматривать Культуру не как ресурс, а как коренную метафору. В этой парадигме все смысловые конструкции переворачиваются с ног на голову: Организация не обладает культурой — она и есть сама культура.

1.  Теория социального конструирования Гарета Моргана

Гарет Морган, канадский профессор и теоретик менеджмента, в своих работах предложил принципиально новый взгляд на устройство организации. Изложенная им в книге «Образы организации» концепция, заключается в том, что любую теорию управления проще обосновать при помощи неких метафор, которые на ассоциативном уровне позволяют увидеть организацию под определенным углом, соотнося с накопленным ранее опытом.

Использование метафор для акцентирования внимания на определенных характеристиках организации (как: семья, машина, армия, храм) позволяют идентифицировать ее образ и отчасти сформировать понимание о скрытых правилах поведения.

Для сравнения, в Системном анализе решение проблемы понимания природы сущностей и явлений (в том числе организации) основывается на необходимости определить и собрать в единую картину множество черт, свойств и особенностей системы. При этом понимание природы сущности значительно зависит от границ системы, которые мы проводим при анализе, и от наблюдателя, который фиксирует все. С моим курсом системного анализа можно ознакомиться здесь.

Например, вода в понимании общего мироздания— это не просто «жидкость». В мире гидродинамики — это сплошная среда, в теории квантовой физики — совокупность молекул, в биологии — она среда обитания клеток. Для аналитика все эти описания верны и равноправны, но для решения конкретной задачи, он выбирает то из них, которое актуально для выбранной предметной области.

Метафора работает по тому же когнитивному механизму, что и познание системы через описание свойств: редукция (сведение воедино) через предикацию (утверждения о свойствах, признаках или отношениях).

Но разница при этом все же существует и состоит в том, что:

• Описание свойств характеризует Систему как совокупный набор неких признаков (скорость, цвет, вес). Это выделяет (классифицирует) систему по ряду аспектов из бесконечной сложности мира.

• Метафора же лишь подчеркивает, что Система похожа на некий целевой объект (организм, машину, театр), что позволяет нам интерпретировать объект исследования в своем воображении, через ассоциированное восприятие прообраза явления (сущности).

В классической семантике метафора — это ни что иное, как перенос предикатов (свойств) с одного объекта на другой. Например, когда мы говорим «заразил идеей», мы ассоциируем ее через факт «непреднамеренного заболевания», позаимствованное в медицине.

С этой точки зрения, Метафора — это компактное, образное описание набора свойств, присущих выбранному прообразу (паттерну) и связанных между собой его внутренней логикой (онтологией).

Характерно, что исследуя систему через метафору, мы познаем не ее отдельные свойства, а целостную структуру связей между ними (гештальт). Таким образом метафора задает нам начальное восприятие системы, позволяя «дорисовывать» в уме недостающие части.

Надо отдавать себе отчет, что метафора может искажать систему, наделяя ее свойствами, которых у нее на самом деле нет, но которые абсолютно логично наследуются из выбранного прообраза.

Морган описывает восемь ключевых метафор, каждая из которых высвечивает определенный аспект организационной жизни.

1.1.  Организация — как Машина (Machine).

Классическая и самая влиятельная метафора. Она рассматривает организацию как некий механизм, состоящий из взаимосвязанных частей, осуществляющих предсказуемое, постоянное и эффективное взаимодействие для достижения поставленной цели.

Связи: Жесткие, иерархические (вертикальные).  Инструкция (Приказ) спускается сверху вниз, а обратная связь минимальна, в виде отчета о проделанной работе.

Управление (Руководство): Это «инженер» или «диспетчер», который тянет рычаги и тем самым регулирует скорость конвейера, наблюдая за датчиками и смазывая (по регламенту) механизмы. Мотивация, чаще всего, деньги за количество или объем результата работы.

В этом контексте «Машина» — это не точка взгляда на свойства объекта исследования (организацию), а взгляд на способ нашего взаимодействия с ним. Поэтому, когда рассматривая организацию вы представляете Машину, не надо стараться понять ее через технический уклад, а используете демонстрацию функционирования ее аппаратной части, как набора сервисов, обеспечивающих достижение вами поставленных целей.

Для руководителя эта метафора хороша тем, что она позволяет значительно снизить степень неопределенности в управлении, через:

Тест на «Прозрачность»: Вы всегда контролируете, кто и за что отвечает. Матрица ответственности работает на чистой «механике» (иногда на «автомате»).

Тест на «Эффективность»: В стабильной внешней среде (когда рынок очевиден и предсказуем) машина работает с максимальным КПД. Она не изматывается и не рефлексирует на манер «интеллекта», не впадает в диалектику противоречий «культуры» (эти метафоры мы рассмотрим дальше).

Тест на «Управляемость»: Она позволяет масштабировать систему. Наштамповать сотню филиалов по одному шаблону («чертежу») гораздо проще, чем взращивать сотню уникальных «организмов» (о них речь тоже пойдет дальше).

Диагностика проблем организации в метафоре Машина.

Как упоминалось выше, роль руководителя здесь сводится к компетенциям «инженера»: спроектировать конструкцию, задать параметры входов (сырье, ресурсы, время) и контролировать выходы (продукт, результирующие показатели процессов). Потому и сканируем мы «Машину» на люфты, трение и КПД:

Метрика А. «Чертеж» (Структура и Архитектура). Любая машина начинается с чертежа. Для организации это — структура подразделений, штатное расписание, должностные инструкции и нормативные акты.

Тест на «Принцип однозначности»: Действительно ли для каждой «детали» (должности) сопряжена строго одна функция? Или возможны ситуации, когда несколько подразделений отвечают за один и то же результирующий продукт (дублирование функций оборачивается лишним весом конструкции). Или, наоборот, есть зоны за которые никто не отвечает персонально, а лишь косвенно и коллективно (разбалансировка деталей в механизме)?

Тест на «Иерархическую соподчиненность»: Знает ли каждая «шестеренка», какому механизму она передает усилие (кому подчиняется) и от кого получает управляющее воздействие? Например, если у сотрудника 3 начальника — это приводит к механическому люфту, вызывающему дисбаланс системы.

Тест на «Масштабируемость»: Если вынуть один «притертый» винтик (уволить рядового сотрудника) и вставить новый, должен ли механизм начать давать сбои? В идеальной Машине — нет. Например, если существует понимание, что в системе неминуемо произойдут перебои из-за ухода ключевого сотрудника, то это слабое звено в общей конструкции и его необходимо немедленно продублировать инструкцией (документацией).

Метрика Б. «Смазка и Топливо» (Мотивация и Ресурсы). При работе, Машина для достижения полезного результат, в обмен поглощает энергию электричество/топливо. В организации это можно соотнести с мотивацией сотрудников (КПД) и бюджетом (энергия).

Тест «Топливной системы»: Соответствует ли оплата труда объему производимой «тяги»? Если сотрудник выдает прекрасный результаты, а получает гроши — он работает на «низкооктановом топливе», механизм скоро придет в негодность из-за износа (выгорания). Если же платят много, а результат незначительный, то это ведет к перерасходу топлива, что экономически нецелесообразно.

Тест на «Трение» (Бюрократия): Насколько мало усилие, прикладываемое к каждой «детали», для ее вращения относительно других? Если для того, чтобы провернуть «гайку» (подписать простой счет), нужно нанести 10 слоев смазки (подписей), то эксплуатация механизма сопряжено с постоянным перенапряжением. Идеальное трение — минимально, все процессы должны идти с заданным усилием, но без дополнительной смазки и пробуксовки.

Тест на «Холостой ход»: Имеются ли в компании службы или сотрудники, которые не создают конечного продукта (услуги), но потребляют значительное количество энергии (бюджета)? Например, советники — должности без KPI и строгих регламентов. Это паразитическая нагрузка на генерирующие мощности.

Метрика В. «Шестеренки» (Человеческий фактор). В механистической парадигме сотрудник – это функциональный механизм (сервис). Задача диагностики проверить, насколько он сбалансирован на своем «посадочном месте».

Тест на «Соответствие допускам»: Соразмерна ли квалификация сотрудника — грейду выполняемых им работ (под резьбу ли винт)? Если на сложном станке (интеллектуальный труд) установлен неквалифицированный «винтик», то появление некондиции будет неизбежно. Если на простом станке стоит высококвалифицированный специалист, то происходит переплата за невостребованную мощность.

Тест на «Износ» (Амортизация): Как часто «детали» изнашиваются (сотрудники увольняются) и требуют замены? Высокая текучесть кадров демонстрирует признак того, что механизм эксплуатируется на пределе своих возможностей. Конструкция «трещит по швам» от перегрузок.

Тест на «Технику безопасности»: Используется ли «блокировка от дурака», например, защита от несанкционированных действий в виде жестких чек-листов? Или механизм позволяет совершить фатальную ошибку? Например, подписать убыточный контракт в обход финансовой службы.

Метрика Г. «Режим работы» (Управляемость). Современная машина работает под управление бортового компьютера. В организации подобным инструментом можно считать систему управления, регламентирующую планирование, координацию, мотивацию и контроль.

Тест на «Автоматический режим» (Рутина): не менее 80% операционных процессов предприятия должны выполняться без участия «главного инженера» (руководителя). Если решение каждого пустяка требует обращения к начальнику, то управление не регламентировано (не автоматизировано). Машина для маневрирования требует «ручного» руления, что делает ее медленной и уязвимой в условиях турбулентности.

Тест на «Ритмичность»: Стабилен ли выпуск целевого продукта (цикличность), или система работает рывками — то вхолостую, то на износ (например, авралы в конце каждого квартала)? Это главный показатель исправного механизма, работающего безупречно.

Тест на «Обратную связь» (Датчики): Используется ли в системе «приборная панель», например, дашборды, статистика, значения отклонений и прочее? Когда отступление от плана, например, превышение бюджета, обнаруживается через месяц после факта его возникновения, то датчики неисправны. Машина уже работает в разнос, а мы об этом даже не подозреваем.

Метрика Д. «Сточные воды» (Отходы производства). В механике неизбежны потери энергии (выбросы тепла, вибрация). В организации это сравнимо с утечками бюджета, времени и репутации.

Тест на «Вибрацию» (Конфликты): Если из-за дефекта или разбалансировки машина вибрирует, то это ведет к разрушению узлов и механизмов. В организации такой неисправностью могут выступать межличностные конфликты и недопонимание. Если сотрудники вынуждены тратить на выяснение отношений больше времени, чем на работу, то у системы высокая степень непродуктивных колебаний.

Тест на «Потери от трения»: Сколько времени в месяц теряется на бесполезные коммуникации? Золотое правило Машины: «чем чаще вы тормозите, чтобы спросить дорогу или на санитарные остановки, тем дольше будете добираться до места». Если совещания съедают значительную часть рабочего времени, то КПД системы резко падает.

Тест на «Непрофильные активы»: Существую ли в компании процессы или целые производства, которые можно отдать на аутсорсинг как избыточный балласт? Точно так же, как заводу выгоднее использовать стандартные болты, купленные у специализирующегося на этом производителя, чем изготавливать их самим.

Типовые патологии организации в метафоре Машина:

«Зазор»: Все работает, но медленно, греется и пробуксовывает, требует постоянного механического вмешательства. 

Причина: Износ «эластичных деталей», соотносимых с устаревшими регламентами и спецификациями процессов. 

Ремонт: Пересмотреть и сбалансировать инструкции, сократить лишние этапы, модернизировать неэффективные процессы.

«Перегрузка»: Детали греются, возникают ошибки в функционировании механизмов, высокая текучесть кадров. 

Причина: Завышенный план, например, слишком высокая скорость конвейера, на которую он не рассчитан. 

Ремонт: Снизить нагрузку или добавить мощность (нанять больше людей), или автоматизировать процессы.

«Короткое замыкание»: Хаос, сотрудники работают несогласованно, каждый делает то, что посчитают нужным. 

Причина: Отсутствие единого «чертежа», системы постановки и контроля исполнения заданий. 

Ремонт: Внедрить жесткую систему KPI (где это возможно) и стандарты операций (Standard Operating Procedures).

Ловушки в метафоре Машина:

Машина в механистическом подходе представляет собой не просто бюрократические скрепы, а фундаментальное сдерживание человеческого потенциала. Эта метафора навязывает жесткие конструктивы:

1. Учит подчинению: Организация-машина конструируется так, чтобы люди (как шестеренки механизма) подчинялись и вели себя предсказуемо. Для этого она подавляет инициативу и критическое мышление, приучая сотрудников просто четко выполнять указания.

2. Создает «слепые зоны»: Строгое разделение труда приводит к тому, что люди видят только свою узкую задачу и не понимают общей картины производства. Это возводит барьеры между отделами и не позволяет не только решать сложные комплексные проблемы, но и даже замечать их, без вмешательства руководителя-конструктора.

3. Машина подменяет природу понимания работы организации: Мы начинаем верить, что организация реально существует как некий механизм и начинаем управлять схемами, не беря во внимание особенности людской психологии. В результате не мы управляем Машиной, а Машина начинает господствовать над нами.

1.2. Организация — как Организм (Organism).

Метафора фокусируется на выживании и внутренней адаптации организации под прессингом постоянного взаимодействия с внешней средой. В этом варианте организация рассматривается как живая система, которая должна не только удовлетворять свои потребности, но и реагировать на изменения внешнего окружения, чтобы выжить в претенциозном мире. Она рождается, растет, приспосабливается и, в конечном счете, с высокой долей вероятности должна умереть.

Элементы: Сотрудники и отделы — это не взаимозаменяемые детали (как в Машине), а специализированные органы (кровеносная система — финансы, дыхательная — маркетинг, опорно-двигательная — производство). У каждого органа есть своя уникальная функция, но все они взаимосвязаны единым «кровотоком» (ресурсы/информация).

Главный принцип — Гомеостаз: способность адаптироваться и поддерживать относительное внутреннее постоянство (стабильность), вопреки внешним возмущениям. Например, если упали продажи (внешний холод), организм входит в анабиоз (снижает объемы производства и общие затраты), чтобы температура (прибыль) не упала ниже критической точки.

Морган привносит в менеджмент Закон Эшби (из кибернетики), который гласит: «Разнообразие (сложность) управляющей системы должно быть не меньше разнообразия (сложности) управляемого объекта» или в народной трактовке: «только разнообразие может уничтожить разнообразие».

Простыми словами: Когда внешний мир сложен и непредсказуем, внутренняя структура организации в ответ тоже должна быть достаточно сложной и разнообразной, чтобы иметь возможность адекватно реагировать. Например, если внешний рынок стабильно меняется по 100 параметрам, а ваша компания принимает управленческие решения всего по 2-3 показателям (цена, план, затраты) — она неизбежно почит во времени.

Парадокс: Это означает, что попытки упростить систему управления организацией и жестко унифицировать все процессы (как в «Машине»), в окружении сложной среды, неминуемо ведут к провалу. Компания оказывается слишком простой, чтобы совладать с вызовами многоаспектной реальности.

Морган развивает идею о том, что организации, как и биологические виды, проходят через стадии жизненного цикла: зарождение, рост, зрелость, упадок и (возможно) смерть.

В контексте этой метафоры можно воспользоваться интересной диагностикой, на артериосклероз. В молодости все организации гибки, подвижны и богаты на выдумки. Но по мере взросления в них накапливается бюрократия, анахроничные процедуры, закостенелые иерархии и нерабочие правила. Их «сосуды» (коммуникации и процессы) теряют эластичность. Вместо подвижного организма они постепенно вырождаются в жесткую машину и теряют способность адаптироваться.

В IT-индустрии многие крупные технологические компании (такие как: Google, Microsoft) сознательно внедряют практики перезагрузки (реорганизации, внутренние стартапы), тем самым искусственно омолаживая организм и отодвигая эффект болезни зрелости.

Диагностика проблем организации в метафоре Организм.

Диагностика через метафору «Организм» проверяет жизнеспособность и здоровье, а руководитель в этой метафоре — «терапевт».

Метрика А. «Иммунная система» (Реакция на угрозы и ошибки). При рассмотрении Реляционной перспективы, мы уже обращались к тезису «Иммунитет к реальности». В данной же парадигме иммунитет организации — это то, как система (Организм) реагирует на свои грехи, критику, внешние угрозы.

Тест на «Аутоиммунное заболевание»: Атакует ли система свои же клетки (сотрудников) при первых подозрениях на их неблагонадежность? Например, при срыве сроков проекта первая инстинктивная реакция — найти подозреваемого и строго его наказать. Здоровый организм сначала ищет инфекцию (ошибку в процессе) и блокирует ее, а не убивает саму клетку.

Тест на «Толерантность к антигенам»: Как организация реагируют на «возмутителей спокойствия» сотрудников, которые предлагают оригинальные идеи или, хуже того, критикуют начальство?

Плохой диагноз: Их «ампутируют» (отторжение трансплантата).

Хороший диагноз: Их «усваивают» — проверяют гипотезу, дают шанс.

Тест на «Воспалительные процессы»: Есть ли в коллективе хронические противоречия (между отделами, между поколениями)?

Если конфликт тлеет годами, то заключение — хроническое воспаление, которое отнимает энергию у всей системы и постепенно ее разъедает.

Метрика Б. «Кровеносная система» (Циркуляция ресурсов). В организме кровь переносит кислород и питательные вещества, а иногда и тромбы. В организации это можно сравнить с финансовыми потоками, информацией и признанием (нематериальная мотивация).

Тест на «Анемию» (Малокровие): Хватает ли «кислорода» (бюджета, внимания руководства) периферийным отделам, не основному производству, а, например, НИОКР или HR? Если все ресурсы несоизмеримо стекаются в отдел продаж, а остальные усыхают — это анемия. Организм работает на износ и постепенно стагнирует

Тест на «Тромбоз» (Закупорка): Где в компании возникают «тромбы» (пробки)? Например, деньги легко заходят в организацию, но чтобы задействовать их на проект, нужно пройти хитросплетение цепочек согласований. Это сравнимо с закупоркой сосудов, а бюрократия в этом смысле — атеросклероз организации, который неминуемо ведет к инфаркту (внезапному банкротству), в следствии непроходимости ресурса до нужной точки вовремя.

Тест на «Давление»: Какая скорость оборота денег и информации в организации? Если деньги придерживаются на счетах месяцами — у системы пониженное внутренне давление (атония). Если каждую минуту требуют отчеты и выдают формальные указания — давление повышено (гипертония), что может привести к «разрыву сосудов» (увольнениям и выгоранию).

Метрика В. Пищеварительная система» (Адаптация и переработка). Для поддержания достаточного уровня жизненной энергии Организм потребляет и переваривает пищу. Организация же в качестве подпитки «переваривает» сигналы рынка, опыт клиентов, стратегии, превращая их в свои новые продукты и прибыль.

Тест на «Анорексию» (Отказ от пищи): Существует ли в компании сопротивление новым стратегиям и трендам? Если топ-менеджмент говорит: «Мы всегда делали только так» и отвергает апробацию выхода на новые рыночные ниши — у системы расстройство пищевого поведения. Она голодает, хотя вокруг много «еды» (рыночных возможностей).

Тест на «Булимию» (Переедание): Быстро поглощают новые тренды (например, внедряют ИИ, Agile, Scrum), но метаболизм невысок — внедряют новшества формально, а через небольшой промежуток времени забрасывают, так и не сгенерировав энергии. Крайне опасный симптом: организация тратит ресурсы на поглощение всего подряд, а усвоение полезного не происходит.

Тест на «Элиминацию» (Вывод шлаков): Как уходят устаревшие продукты, правила, люди и процессы? Здоровый организм легко избавляется от ненужного, а больной — цепляется за мертвые активы («жалко увольнять старожил», «жалко закрывать убыточный проект»). Это обычно приводит к интоксикации (отравлению продуктами распада).

Метрика Г. «Нервная система» (Реактивность). У организма есть органы чувств рецепторы (датчики), воспринимающие окружающий мир. Но в метафоре «Организм» акцент делается на рефлексах и инстинктах сохранения (симпатический отдел вегетативной системы).

Тест на «Боль»: Как быстро компания способна почувствовать «боль» клиента? Если клиент недоволен ценой, а о возможности скидки узнает случайно только спустя время — у системы нарушена нервная реакция. Она не чувствует дисфункцию.

Тест на «Инстинкт самосохранения»: Готовы ли в компании пожертвовать тактической прибылью ради стратегического здоровья (инвестиции в репутацию, обучение персонала)? Или система действует по принципу «схватить и съесть, даже если это вредно для здоровья»?

Метрика Д. «Половая система» (Размножение и преемственность). Живые организмы размножаются, передавая ДНК. В организации это схоже с созданием филиалов, франшиз, а главное — генерацией новых лидеров.

Тест на «Бесплодие»: Занимаются ли в компании формированием кадрового резерва? Если уход из организации одного топ-менеджера обрушивает систему, то она бесплодна. Научным языком у нее фертильная дисфункция.

Тест на «Мутации» (Эволюция): При масштабировании появляются ли в системе «дочерние» структуры с другими правилами (например, стартап внутри корпорации), чтобы обнаружить нишу в новой экосистеме? Или компания штампует своих клонов, ничего не меняя.

Тест на «Старение и апоптоз» (Запрограммированная смерть клеток): Понимает ли организация, что некоторые ее части (целые отделы или продукты) должны отмирать, чтобы молодые отростки могли выжить? Обычно здоровый организм не цепляется за каждую клетку. Больной же пытается реанимировать даже воспаленную клеточную структуру, тратя ресурсы на поддержку мертвых образований.

Типовые патологии организации в метафоре Организма

Собрав воедино сведения по 5 блокам, можно поставить системный диагноз организации, подходящей по своим жизненным установкам под метафору — Организм. Например:

• Если проявляется высокий иммунитет и рефлексы, но при этом плохой кровоток, (информация о проблемах не меняет поведение) — этот организм поражен атеросклерозом на фоне шизофрении: он видит угрозы и хочет жить, но руки (ресурсы) не слушаются мозга.

  Стратегия: лечить бюрократию (убирать тромбы).

• Если кровоток отличный, но иммунитет убивает своих — это аутоиммунный бизнес. Он мог бы быть успешным, но таланты бегут «с корабля».

  Стратегия: менять культуру, отказаться от систем: «назначения виноватых», «сжигания на костре еретиков» и подобных.

Ловушки в метафоре Организм:

Как и у «Машины», у этой метафоры есть опасные ловушки, которые Морган специально подчеркивает:

1. Консерватизм (Гомеостаз как тормоз). Главная задача организма самосохраниться или хотя бы сохранить равновесие. Но в эпоху тектонических сдвигов (цифровизация, ИИ, передал мира) простые попытки держать равновесие — значит заведомо обречь себя на вымирание. Организму не свойственно резко трансформироваться, он обычно медленно эволюционирует. Поэтому важно вовремя распознать, когда гомеостаз превращается в организационное одряхление и неспособность даже волочиться за новым.

2. Опасная аналогия со здоровьем. Многие менеджеры любят говорить: «Мы — одна семья/единый организм». В биологии, как упоминалось выше, организм жертвует больными клетками (утилизирует слабых), чтобы выжить. В реальной гуманной организации так стараются не поступать. Использование биологических аналогий часто оправдывает социальный дарвинизм (слабые обязательно уходят в сторону сами, или их поглощает водоворот жизни), что может разрушить корпоративную культуру.

3. Игнорирование конфликтов. В здоровом теле органы не воюют друг с другом, а работают гармонично дополняя друг друга. В реальности же (политика, бюджеты, интриги) конфликты в коллективе неизбежны. Если рассматривать организацию только через призму метафоры «Организм», появляется угроза пропустить серьезную «опухоль» (например, токсичного лидера), поскольку «в здоровом теле все органы здоровы».

В следующей части мы рассмотрим организацию с точки преломления метафоры — «Мозг».