Почему люди не доходят до вашей игры, даже когда она хорошая

Агентство мероприятий и игровых решений Найт Стрит продолжает делиться опытом в сфере командообразования с HR-специалистами и внутрикомами IT- и финтех-компаний.

Первый дайджест наших онлайн-кейсов получил хороший отклик, поэтому с продолжением решили не затягивать. В первой части мы рассмотрели, как подобрать онлайн-тимбилдинг для удалённых команд под конкретную HR-боль, и закончили на том, что универсального решения не бывает.

Допустим, вы всё-таки подобрали формат, и всё в порядке: сценарий утверждён, дата назначена. А дальше вы смотрите на явку, которая оказалась вдвое ниже ожидаемой.

Вывод напрашивается сам: сценарий не зашёл. Хотя большинство этих людей до сценария не добралось: они закрыли бота на этапе регистрации и вернулись к работе, никому ничего не написав.

Ошибка первая:считать, что человек разберётся сам

Когда корпоративные онлайн-мероприятия проваливаются, разбор обычно один и тот же: скучный сценарий, не та аудитория, задания, которые никого не зацепили. Разбор редко начинается с другого вопроса: а сколько людей вообще дошло до заданий?

У любой корпоративной активности есть воронка, и она короче, чем кажется:

1. Человек увидел рассылку.

2. Открыл её.

3. Открыл бота или перешёл по ссылке.

4. Понял, что от него хотят.

5. Оказался в команде.

6. Сделал первое задание.

Между третьим и шестым шагом теряется больше всего людей. Причина обычно одна: где-то на этом отрезке человека попросили что-то выяснить самому, например:

• кто у нас капитан.

• есть ли у меня вообще команда.

• как правильно написать название отдела: с дефисом или без.

Каждый такой вопрос — развилка, и потеря на ней не попадает ни в один отчёт: человек просто не доходит до следующего шага, и об этом никто не узнаёт, пока не начнут считать явку.

Отдельная категория — те, у кого команды нет: новичок, которого приняли на прошлой неделе, человек на стыке отделов, который формально нигде не числится, или тот, кто просто не хочет никому навязываться. Для командного формата это самая уязвимая группа: им нужно совершить социальное действие — написать в общий чат «возьмите меня» — до того, как игра успеет дать им хоть что-то приятное.

Поэтому предлагаем три вопроса, которые стоит задать себе до запуска, независимо от того, кто делает для вас игру:

• Что человек видит в первые десять секунд после запуска бота?

• Что происходит с тем, у кого нет команды?

• Сколько действий отделяет его от первого задания?

Если ответ на второй вопрос — «напишет в общий чат», часть аудитории вы уже потеряли. Если на третий — «больше трёх», потеряли ещё.

МТС столкнулась именно с этим. Компания проводила весеннюю игру вместо отдельных активностей к 23 Февраля и 8 Марта. Формат был командным, и вход упирался в описанную проблему.

Мы свели регистрацию к одному экрану с тремя кнопками:

• «Я капитан» — получаешь код и рассылаешь своим.

• «Я участник» — вводишь код и сразу попадаешь в командный чат.

• «У меня нет команды» — бот распределяет автоматически.

Третья кнопка здесь и есть главное: человеку без команды больше ничего не нужно выяснять и никого не нужно просить.

Саму игру мы взяли готовую и адаптировали под компанию: обновили визуальный стиль, переписали анонсы и рассылки, задания не трогали. В игре участников ждал микс механик: задания на внимательность в аудио и тексте, визуальные задания с фото и видео.

Мы закладывали одно число участников, но регистраций пришло больше: по ходу проекта лимит пришлось расширить в сумме больше чем на 200 человек.

Где это не сработает. Простой вход не спасает скучную игру: он просто доведёт до неё больше людей. А автораспределение работает только там, где сотрудники не знают друг друга. В команде из тридцати человек оно ни к чему: там и так все в курсе, с кем играть.

А ещё зовём всех HR-специалистов на бесплатную открытую игру онлайн-тимбилдинга «#АКТИВАЦИЯ: IT», посвящённую Дню программиста. Все подробности — в посте, посвящённом открытой игре.

Ошибка вторая:переименовать праздник и оставить механику

Праздники 23 Февраля и 8 Марта у HR давно превратились в проблему без хорошего решения. Оставишь как есть — и в компании, где половина бэкенда — женщины, а половина дизайна — мужчины, поздравление разделит людей по признаку, который не имеет отношения к работе. Совсем уберёшь — скажут, что компания сэкономила на людях.

Есть промежуточный выход, который будто бы должен устроить всех: переименование. Праздник называют нейтрально, рассылку пишут про единство и общие ценности, а внутри всё остаётся по-старому: конкурс «кто быстрее почистит картошку» против конкурса «кто больше отожмётся», просто без публичного объявления, кому что достанется. Команда считывает подмену за минуту. Получается даже хуже прежнего: старое разделение хотя бы никто не скрывал, а здесь его делают исподтишка, прикрывшись словом «единство».

Второй способ провалиться — придумать красивое название ни о чём. «День вдохновения», «Праздник тепла», «День внутренней силы». Такие слова невозможно объяснить новичку, они не связаны с ценностями компании, а через год про них никто не помнит.

Работающее переименование устроено по одному принципу: новый повод должен отражать реальную работу компании и одинаково касаться всех.

В «Авито» пошли именно этим путём. Вместо 23 Февраля и 8 Марта появились «День защитника контента» и «День любви и поддержки пользователей»: оба названия — о том, чем компания реально занимается, и ни одно не привязано к полу.

Мы подобрали механику под ту же логику: собрали командный квест в Telegram-боте. Согласно легенде, в «Авитосити» вышли из-под контроля роботы, и спасать город общими силами должны были команды героев — без деления по полу.

Игра шла четыре дня. Каждый день на задания давали 12 часов, а не сутки: расчёт был на то, что люди играют в рабочее время, а ограниченное окно не даёт откладывать всё до ночи. Прогресс команд отображался в реальном времени, и это заметно оживило чаты: команды следили друг за другом и подтягивались.

В игре участвовали 400 человек, объединённые в 100 команд, а три лучшие команды получили подарки от компании.

Где это не сработает. Переименование меняет только название праздника, а состав команды остаётся тем же. Если в разработке всего три женщины, «нейтральный» праздник ничего не скроет. Скорее наоборот: люди сыграют в игру про общие ценности и разойдутся по тем же самым, явно не сбалансированным командам. Разговор, который здесь нужен на самом деле, — про найм. Праздник в этой ситуации — дело десятое. Игра в лучшем случае пройдёт нейтрально и никого не заденет, но саму проблему она не решит и не спрячет.

Ошибка третья:пытаться собрать тысячу человек в одном месте

Чем больше компания, тем сложнее объединить сотрудников из разных городов одним событием и тем сильнее соблазн разбить праздник по отделам. Однако после такого решения теряется сама суть общего события, а вместо него остаётся набор маленьких. Учитывая, что корпоративную культуру на удалёнке и так не очень просто сохранить, это нежелательный исход.

Кажется, есть простая альтернатива — общий эфир для всех. Но это не совсем так.

Часть команды и так устала от созвонов, а общий эфир на тысячу человек технически ничем не лучше: он не встреча, а трансляция.

То, что делает эфир живым, работает на двадцати участниках: ведущий подкалывает конкретную команду, и все слышат общую шутку. Когда мы масштабируем это на тысячу человек, от ведущего остаётся только говорящая голова, а от вовлечения — почти ничего.

БФТ решал ту же задачу, только для тысячи с лишним сотрудников. Игру запустили на всю компанию и оставили открытой на 24 часа, чтобы каждый мог подключиться, когда ему удобно.

Сценарий построили вокруг корпоративных маскотов Байта и Бита, которые отправились в путешествие по зимнему миру. После каждого этапа участники получали анимированные вставки, чтобы игра не разваливалась на набор отдельных задачек. Закрывал историю тест на уровень новогоднего настроения.

Здесь не нужно было слишком сложное задание. В разгар закрытия года достаточно было просто выдернуть людей из рабочего контекста хотя бы на пятнадцать минут.

Где это не сработает. Суточный формат не даёт такого сильного чувства единения, какое получилось бы от синхронного формата. Если нужно, чтобы вся компания разом чему-то обрадовалась, нужны другой бюджет и другой формат. К тому же простая механика может разочаровать аудиторию, которая ждёт вызова. Но здесь её выбрали под задачу «провести праздник», а не «шокировать всех».

Ошибка четвёртая:делать все дни одинаковыми

Многодневные форматы часто проваливаются по одному и тому же сценарию. В первый день приходит почти вся аудитория, дальше участников становится всё меньше, а к финалу остаются только самые вовлечённые. Организатор смотрит на цифры и решает: формат не сработал.

Но проблема обычно не в количестве дней. Проблема в том, что все они устроены одинаково.

Участник быстро считывает принцип: открывает первое задание, пробует и решает, интересно ему продолжать или нет. Если на следующий день его ждёт примерно та же механика, причин возвращаться немного. Он уже понял, как всё работает.

Поэтому многодневному формату нужна смена темпа. Внутри программы должны соседствовать задания с разным порогом входа: что-то, что можно сделать за пару минут; более содержательные механики; командные или соревновательные задачи. Тогда участие не требует одного и того же уровня вовлечённости каждый день. В формат можно быстро заглянуть между делом, вернуться позже ради более крупной задачи или открыть следующий день просто потому, что там снова будет что-то новое.

Это же помогает возвращать тех, кто пропустил день или потерял интерес. Неудачное задание перестаёт быть точкой выхода из всего проекта: следующая механика даёт новый повод включиться.

Второй фактор — предсказуемость публикации. Если новое задание появляется в 10:00, оно должно появляться в 10:00 каждый день. Аудитория быстро привыкает к ритму. Стоит несколько раз нарушить расписание, и проверять обновления перестают: участник больше не понимает, когда именно здесь происходит что-то новое.

На Winter Fest в «Авито» специально сделали дни непохожими друг на друга. Фестиваль шёл пять дней. Каждое утро открывалось новое окно с тремя заданиями разной сложности: от простых фан-механик до командных челленджей, которые невозможно пройти в одиночку.

Разные задания позволяли менять уровень вовлечённости и не повторять один и тот же опыт пять дней подряд.

Планировали привлечь 500 человек. В итоге зарегистрировались 782 участника.

При этом пятидневный формат требует, чтобы программа была собрана заранее, а новые задания появлялись по расписанию. Когда их начинают доделывать уже во время фестиваля, это быстро сказывается и на качестве механик, и на ритме всей программы.

Конец квартала и другие периоды высокой загрузки для такого формата тоже подходят плохо. Когда у людей и без того много работы, ежедневное возвращение в фестиваль начинает конкурировать с основными задачами.

Ошибка пятая:считать асинхронность универсальным ответом

В этой и прошлой статье мы много говорили о том, что участников не обязательно собирать в одной точке и в одно время: дайте им окно для участия. Но есть форматы, где именно одновременность отвечает за весь вау-эффект.

Понять, нужен ли мероприятию живой ведущий, можно довольно просто. Представьте тот же сценарий, но без общего эфира и одновременного участия. Если формат почти ничего не теряет, ведущий, скорее всего, не обязателен. Если исчезает большая часть энергии и взаимодействия, значит, на нём экономить не стоит.

Кстати, ещё одна вещь, которую не умеет делать бот, — живо и естественно реагировать. Сценарий пишется за месяцы, а шутка про то, что случилось на прошлой неделе, работает только на этой неделе. Живой ведущий подхватывает происходящее в чате, а бот лишь выдаёт заранее написанную заготовку.

Именно такой синхронный формат с живым ведущим заказал Playkot. Это, кстати, редкий случай: кастомные игровые решения для IT-компаний чаще делают асинхронными.

Клиент передал собственные графические материалы, мы адаптировали под них механику, доработали задания и собрали техническое задание на интеграцию. Внутри были тематические загадки и задания с культурными отсылками, в том числе к сериалу «Слово пацана», который тогда смотрели примерно все. Через полгода такая отсылка уже не сработала бы — в этом и смысл живого формата.

Где это не сработает. Одиннадцать часовых поясов, отпуска, дежурства, половина команды не может освободить вечер. Всё, ради чего в первой части мы советовали асинхронность, здесь работает против.

Что со всем этим делать

Пять ошибок в этой статье объединяет одно: ни одна из них не про сценарий.

Регистрация, ритм публикаций, название праздника, наличие ведущего — всё это оболочка игры, а не внутрянка. При этом именно здесь появляется большая часть провалов. Сценарий можно написать блестящий, а потом потерять половину людей на форме, где нужно ввести название команды.

На встрече с подрядчиком почти весь разговор уходит на содержание: какие задания, какая легенда, будет ли смешно. Содержание важно, но причиной провала оно бывает редко. Причиной чаще бывают вещи, про которые на встрече вообще не говорят:

· сколько шагов от рассылки до первого задания;
· что происходит с человеком, у которого нет команды;
· во сколько открывается окно участия и кто отвечает за то, чтобы оно открылось вовремя;
· что вы теряете, если убрать одновременность, и что теряете, если оставить;
· совпадает ли механика с тем, что вы объявили в рассылке.

Ни один из этих вопросов не про игру. Но все пять определяют, дойдут ли до неё люди.

В первой части дайджеста мы уже писали, что онлайн-игра не лечит выгорание и не чинит менеджмент. Добавим менее очевидное: онлайн-игра не чинит и коммуникацию. Если в компании не принято писать незнакомому коллеге, автораспределение по командам эту норму не изменит, а просто обойдёт её на два часа.

Формат умеет снижать барьер входа в конкретное мероприятие. Дальше барьер возвращается на место, и с ним работают другими способами.

Если хотите прямо сейчас почувствовать себя участником онлайн-тимбилдинга, разгадайте загадки уровня hard, которые мы публикуем для айтишников на Хабре:

Загадка № 1 «Тайное послание Nokia 3310»
Загадка № 2 «Скрытое послание таскдеска»
Загадка № 3 «Электрификация»
Загадка № 4 «Автомобильные номера»
Загадка № 5 «Путешествие по миру»
Загадка № 6 «Слон и орех»