Социальная инженерия. Диагностика команд. Часть 2. Культурная перспектива. Метафора «Поток и трансформация»

1.5. Организация — как Поток и трансформация.

В этой ассоциации Организацию можно оценивать только как некий слепок фрагмента, постоянно меняющегося хаотичного мира, зафиксированного в момент его эпизодического пребывания в стабильном и равновесном состоянии. Основное внимание уделяется логике изменений и реагированию на них путем самоорганизации.

Ключевая идея: Бифуркация, точка ветвления, где система становится нестабильной в условиях пребывания в хаосе и где малейшее колебание (флуктуация), с учетом скрытых смыслов, определяет в какое новое состояние она перейдет. С этой точки зрения, организация в каждый момент времени существует для того, чтобы создавать смыслы и энергию для определения своего бытия на следующем витке движения.

Люди приходят и уходят, проекты стартуют и закрываются, но структура «вихря», вызванного активностями в организации, поддерживается за счет высокой интенсивности постоянных внутренних взаимодействий. Компании провозглашают на бумаге свои миссии, но их реальный аттрактор определяется тем, куда они возвращаются после каждой бифуркации.

Если «Машина» характеризуется порядком, «Мозг» — интеллектом, а «Организм» — возможностью адаптироваться и сохранять равновесие, то «Поток» в данной концепции, это признание того, что в мире нет ничего более постоянного, чем изменения (неравновесие). Морган утверждает: организации — это не вещи (структуры), а процессы, которые похожи скорее на водовороты в реке, чем на твердые объекты.

В механистическом мире действует простая логика: причина порождает следствие, «нажми на кнопку — получишь результат!». Морган же, опираясь на философию Гераклита и теорию хаоса, предлагает следующую логику потока:

• В мире Потока, события больше не являются линейными. Вместо цепочки «А породило Б» — там действуют петли обратной связи, где следствие влияет на причину, порождая новые паттерны поведения. Например, когда «А, породив Б» в результате изменило (отменило) саму себя («А»), на его месте образуется уже нечто отличное — «А1». Цикличность разорвалась.

• Время необратимо: Если в механистическом подходе процессы обратимы (можно собрать машину заново), то в один поток нельзя войти дважды.

Интересный вывод: В такой парадигме невозможно раз и навсегда решить проблему. Любое решение меняет первоначальную систему, тем самым создавая новую проблему. Это объясняет, суть бесконечных цифровых трансформаций в ИТ. Ведь это все чаще уже не проект с датой окончания и единым (принятым раз и навсегда) результатом, а не заканчивающийся процесс операционки.

Диагностика проблем организации в метафоре «Поток и трансформация».

В метафоре Потока лидер — это не капитан корабля и не инженер. Это «садовник» или «шаман». Он не управляет людьми, он управляет контекстом (условиями).

Метрика А. «Турбулентность» (Отношение к хаосу). В мире Потока хаос — это никакой не враг порядка, а условие существования. Здоровая система, подобно буревестнику, ищущему попкой в буре, не боится шума, флуктуаций и случайностей.

Тест на «Степень толерантности к неопределенности»: Как реагируют сотрудники и руководители на вызов, когда необходимо незамедлительно предпринять действия, но нет четкого плана и ограничены возможности его проработки? Если мгновенно впадают в ступор (паралич) или машинально хватаются за явно устаревшие инструкции, то система ригидна, как застывшая лава. Если же начинают генерировать гипотезы и проверять их экспериментами, то система течет (к аттракторам).

Тест на «Плотность сценариев»: Существует ли в компании единый и неизменный стратегический курс на много лет? В метафоре Потока, стратегия больше не карта, а скорее компас.

• Если, например, топ‑менеджеры не могут описать несколько разных альтернатив будущего компании через год, у системы атрофировано воображение, она застыла на месте и деградирует, поскольку мир вокруг нее несется вперед.

Тест на «Черного лебедя»: Существует ли в культуре компании понимание, что важнейшие события невозможно предсказать заранее (ни взрывной рост, ни внезапный крах), или планы строятся на экстраполяции прошлого в будущее, попутно отсекая все, кажущееся избыточным?

Наряду с этим необходимо помнить, что в Потоке прошлое никогда не может быть идентичным будущему.

Метрика Б. «Аттракторы» (Что удерживает систему от распада). Как упоминалось выше, в хаосе броуновского движения всегда есть скрытый порядок. Это точки притяжения, вокруг которых самоорганизуются частицы.

Тест на «Притягивающую силу»: Если в какой‑то момент вдруг перестают действовать все регламенты и отключается жесткая иерархия (выключена Машина), начнут ли люди самостоятельно собираться в группы и делать что‑то полезное для организации? Или же они просто разбредутся в разные стороны (энтропия)? Сильный аттрактор, в виде ясной и вдохновляющей цели, удерживает систему даже без приказов и директив. Реальный аттрактор определяется не мифической миссией компании, а как не банально — распределением дефицита в ней.

Тест на «Странность аттрактора»: Вовлекает ли система нестандартных людей (таланты, диссидентов), или она притягивает только «винтики» (гомогенность)?

Например, если HR ищет только удобных людей, то система рано или поздно погрузится в комфортный (до поры до времени) и обволакивающий застой однообразия. В подобном случае при выходе из кризиса (бифуркации), вероятность перехода на новый смысл (новый виток) будет минимальной. Система каждый раз будет возвращаться во все тоже аттрактор и погружаться в аналогичный кризис по циклу, из раза в раз. Это конечно может добавлять команде адреналин, провоцировать встряску и придавать пикантность блог‑летописи компании, но в корне ситуацию не меняет.

Тест на «Сменяемость аттрактора»: Может ли компания сменить свой «центр притяжения»? Например, если раньше фирма фанатично выпускала недорогие продукты, а рынок изменился, сможет ли она стать фанатичным сервисным центром? Или она просто «пойдет ко дну», оставаясь до последнего преданной старой идее?

Обращаясь снова к теории сетей, вспоминаем, что слабые связи в системе образуют контакты, которые выбираются за пределы внутреннего круга притяжения сообщества. Поэтому они могут даже вытащить систему из одного аттрактора и перекинуть в другой. При этом иногда, в организации одновременно могут существовать сразу два противоречащих друг другу аттрактора (например, руководство толкает к инновациям, а средний менеджмент тянет к текущей устойчивости). Это можно трактовать, как расщепление аттрактора (шизофрения). Система начинает «метаться» между двумя бассейнами притяжения, пока не победит сильнейший и система не выздоровеет.

Метрика В. «Бифуркация» (Критические точки ветвления). Бифуркация — это точка, где малейшее воздействие может перекинуть систему в абсолютно новое состояние (спираль роста или «мертвую петлю» падения). В этом контексте диагностика ищет пороговые значения.

Тест на «Зону чувствительности»: Существуют ли для компании обстоятельства, когда одно слово или одна ошибка могут кардинально поменять настрой коллектива (например, вскрывшееся нарушение договоренностей или уход лидера)? В Потоке это не «уязвимые места», а окна возможностей.

• Если система боится этих моментов, зажимается и оказывается дезориентированной в случае их проявления, то она находится «в состоянии грогги, под капельницей».

Тест на «Способность к рывку»: Если дать системе мощный толчок (крупный новый проект, смена CEO), она развалится, выживет или выкарабкается на новый уровень сложности?

• Если у компании не было опыта резких трансформаций, после которых она меняла свою природу, то она никогда не жила в Потоке, она была конвейером и у нее пока нет опыта перестройки.

Система в таком случае может начать реагировать, например, так:

1. Сохраняться в точке нахождения (Бюрократия): Сотрудники разрабатывают новые инструкции, чтобы заполнить, образовавшуюся в свой модели бытия, брешь«. (Аттрактор — Порядок).»

2. Ходить по замкнутому циклу (Аврал): Сотрудники пытаются формализовать проблемы, чтобы как‑то реагировать на них, не меняя ничего вокруг. (Аттрактор — Драма).

3. Продвигаться по спирали в цикле (Инновационная петля): Сотрудники начинают изобретать что‑то супер новое, но по мотивам своих старых наработок. (Аттрактор — Эволюция).

4. Поддерживает фрактальную структуру (Мозг): Сотрудники в общении друг с другом начинают вести себя по‑новому. Кто‑то пробует выяснить у конкурентов, как работают они, кто‑то гуглит мировой опыт, кто‑то идет к доске и начнет рисовать архитектуру. Команда собирает новую реальность из того, до чего «сможет дотянуться». (Аттрактор — Самоорганизация и Смысл).

Тест на «Нелинейность»: Каким образом система реагирует на увеличение (перераспределение) своих внутренних ресурсов? Когда, например, увеличивается бюджет на маркетинг в 2 раза:

• Если, продажи растут линейно, в унисон (2 раза), то организация работает в метафоре «Машина».

• Если продажи на порядок растут (эффект снежного кома) или падают (резонанс) — то на лицо признаки живого Потока, в котором, как упоминалось выше, причина не равна следствию.

Метрика Г. «Время и Диссипация» (Скорость изменений и рассеивание энергии). С точки зрения физики большинство систем диссипативны, они рассеивают внутреннюю энергию в пространство. В организации нечто подобное проявляется в виде скорости дезактуализации знаний, продуктов и ритуалов.

Тест на «Период полураспада компетенций»: Через сколько лет сотрудник перестает быть полезным без переобучения?

• Если при современных скоростях обновлений этот срок больше 3 лет, то система застряла где‑то в «минувшем веке». Знания в Потоке чаще всего устаревают гораздо быстрее, чем мы успеваем это осознать.

Тест на «Скорость мертвой воды»: Существуют ли в компании процессы, которые выполняются по традиции, без понимания, для чего они вообще нужны (ритуалы без смысла)? Чаще всего это застойные зоны (болота), которые тормозят и засоряют общий поток. Здоровая система диагностирует их, и сама рассеивает или просто отменяет.

Тест на «Внутреннее стачивание о время»: Озирается ли компания на прошлые воспоминания «о лучших днях» или живет в настоящем и замышляет свое будущее?

• Если язык сотрудников насыщен фразами «в 2020 году…», то система застряла в петле времени. Поток уже не может ее подхватить, поскольку она зацепилась за прошлое, износившись обо все пережитое.

Метрика Д. «Самоорганизации» (Как возникает новый порядок). Главный принцип Потока состоит в том, что порядок рождается из хаоса сам, без внешнего инжиниринга. Поэтому основная задача этой группы аудита — проверить, есть ли у системы внутренний потенциал для генерации нового порядка.

Тест на «Спонтанные проекты»: Возникают ли в компании активности по решению проблем, на которые руководство не выделило ни ресурсов, ни время, но которые решаются стихийно организованными кросс‑функциональными коллективами?

• Если да, то система динамичная, живая.

• Если все проекты только навязаны сверху, то это неповоротливая конструкция «Машины».

Тест на «Принцип управления через вопросы»: Задают ли лидеры команды, коварные открытые вопросы для совместного обсуждения, вместо того чтобы лишь раздавать поручения. Например, «Как можно трансформировать систему оплаты труда?», «Как мы будем выглядеть через год без нашего топового продукта?». В Потоке лидер не управляет траекторией, как капитан, а выступает визионером, формирующим условия для выбора направления.

Тест на «Избыточность связей»: Существуют ли в организации неформальные каналы коммуникации (чаты, кофе‑поинты), где зарождаются новые идеи? Или взаимодействие строго вертикальное, по уставу компании?

Чем большим количеством случайных (слабых) связей опутана организация, тем больше шансов у системы в кризис разглядеть новую возможность и перестроиться.

Типовые патологии организации в метафоре «Поток и трансформация»

• Диагноз «Болото» (большинство результатов тестов отрицательны): Система имитирует движение, но внутри нее нет бодрящих сообщество течений. Все процессы зарегламентированы, она обладает низкой отказоустойчивостью в кризис. 

  Решение: Искусственно запустить мутацию. Создать экспериментальный отдел с полной свободой (например, внутренний стартап), который должен «заразить» остальных движением, невзирая на свою результативность.

• Диагноз «Бурный поток» (большинство результатов тестов положительны): Система находится в постоянной турбулентности, но при этом способна не рассыпаться. Но в этом варианте есть высокий риск выгорания (сотрудники устают от вечных изменений). 

  Решение: Включить возможности метафоры «Организм», тем самым дав системе периоды покоя (гомеостаз), чтобы она могла «переварить» произошедшие изменения и ее не разорвало на кусочки от внутреннего давления.

Ловушки в метафоре Поток и трансформация:

1. Оправдание токсичного хаоса: Некоторые уставшие от тяжелых будней или недобросовестные менеджеры используют эту метафору, чтобы оправдать свою лень или некомпетентность. Отсутствие ясной стратегии, постоянные смены приоритетов, срывы дедлайнов списываются на турбулентность среды, хотя на деле это скверное управление.

2. Игнорирование «твердых» объектов: Метафора «Поток» уводит на второй план осознание того, что в ИТ есть еще физические и юридические ограничения. Они не могут «течь» вечно, хронически меняя русло, поскольку рано или поздно это приведет к размытию и обрушению самой бизнес‑модели. Поток работает только там, где базовые процессы (бухгалтерия, пожарная безопасность, подача света) работают как абсолютные Машины. Без механического фундамента в основании компании, Поток вырождается в свалку.

3. Потеря идентичности: Если система постоянно трансформируется, она забывает, кто она есть на самом деле. Переход от ИТ‑компании к маркетплейсу, потом к провайдеру и так далее, обнуляет накопленный опыт и убивает бренд. В чистом виде организация не может быть только Потоком. «Здоровый» руководитель должен уметь переключать режимы: на операционном уровне включить «Машину», на стратегическом — «Организм» и «Мозг», а на уровне визионерства — «Поток».