Социальная инженерия. Диагностика команд. Часть 2. Культурная перспектива. Метафора «Культура» и «Психическая тюрьма»

Содержание

• Часть 1 Реляционная перспектива. Коллективный вымысел, Правила игры

• Часть 1 Реляционная перспектива. Иммунитет к реальности, Сила «Перезагрузки»

• Часть 1 Реляционная перспектива. Теория социальных сетей. Диагностирование состояния ИТ-команды в Реляционной перспективе

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафоры «Машина», «Организация»

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафора «Мозг». Применимость метафор

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафора «Поток и трансформация»

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафоры «Культура», «Психическая тюрьма»

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафора «Политическая система»

• Часть 2. Культурная перспектива. Метафора «Инструмент господства»

• Часть 2. Диагностирование состояния ИТ-команды в Культурной перспективе.

1.6. Организация — как Культура

Под этим углом исследования — Организация вовсе не здания и даже не группы людей в них, а разделяемая сообществом реальность, которую люди постоянно создают и пересоздают в своей речи, символах и ритуалах.

Ключевая идея: Организация представляет собой не просто место, где работают сотрудники, а мини-общество, со своей корпоративной культурой, социальными конструкциями реальности, смыслами и ценностями, ритуалами и символами, задающими основу идентичности. С этой точки зрения успех компании зависит не столько от ее ресурсов, сколько от силы духа в «сказаниях и былинах», которые люди слагают о ней и пересказывают друг другу.

Элементы: Это не отделы и не нейроны, а символы, язык и ритуалы. Например, дизайн офиса, дресс-код, манера общения, отношение к клиенту.

Связи: Вместо иерархии или потоков информации здесь господствуют сети эмпатии, которые действуют только тогда, когда люди одинаково расшифровывают основные смыслы (сигналы). 

Морган предлагает смотреть на культуру организации как на когнитивный каркас («Программное обеспечение» разума), который формирует для сотрудников нужные образы, в целях интерпретации реальности, по своим правилам.

Это не просто ценности, указанные на сайте, а коллективное бессознательное, пробуждающее инстинктивные паттерны поведения: «у нас принято говорить…», «успехом у нас считается…», «у нас стыдно за…».

Для IT: В одной компании «круто» — это значит написать сложный, элегантный алгоритм за ночь (культ героев-одиночек). В другой «круто» — написать простой код с комментариями и уйти домой вовремя, чтобы команда могла легко его поддерживать и масштабировать (культ коллективной ответственности). Культура как раз и определяет, какую именно трактовку сотрудники бессознательно воспринимают за истину.

В этом контексте, Культура (с точки зрения Моргана) представляет собой самый элегантный инструмент контроля, не требующий ставить над сотрудником надзирателя, чтобы гарантировать в его поведении необходимую для компании объективизацию. Достаточно сделать так, чтобы он сам захотел это делать на уровне своего подсознания, где его личные ценности и смыслы совпадут с корпоративными.

Морган настаивает на том, что в любой крупной организации существует демографический конгломерат разных субкультур. А потому метафора «Культура» обнаруживает одну опасную иллюзию: у большой компании в принципе нет единой культуры.

Разрыв субкультур в IT можно обнаружить, например, в таком ряде:

• Культура разработчиков (инновации, гибкость, короткий цикл).

• Культура IT-поддержки/эксплуатации (стабильность, предсказуемость, нетерпимость к изменениям, длинные процессы).

• Культура отдела продаж (импровизация, скорость, преувеличение).

Диагностика проблем организации в метафоре Культура.

Диагностика через Культуру отвечает на вопрос: «Какова здесь реальность (обычно драма), которую бессознательно создают люди в своем воображении, и насколько эта реальность помогает или мешает бизнесу?». Руководителя в этой метафоре можно сравнить с этнографом (исследователем племен). При аудите так же следует учитывать, что чаще всего запрос на изменение Культуры возникает только через кризис, когда старые смыслы перестают работать и в сообществе приходится договариваться о новых.

Метрика А. «Артефакты как Фасад» (Видимый слой). Это оценка по самому верхнему и легко отслеживаемому слою: интерьер офиса, дресс-код, логотипы, оформление соцсетей. На самом деле, это фейковые следы. Они многое рассказывают, но чаще всего вводят в заблуждение, поскольку зачастую просто копируют и имитируют чужие образы, достойные контрафакции.

Тест на «Эстетику власти»: Как выглядит кабинет директора, в сравнении с рабочим пространством рядовых сотрудников?

• Если между ними непреодолимая культурная пропасть, то налицо священноначалие или обыкновенный феодализм.

• Если пространство открытое и общее, то культура вполне себе эгалитарная (равенство).

Тест на «Язык тела»: Как люди ведут себя на совещаниях? Спины прямые, руки скрещены (защита) или расслаблены, все общаются на равных? Следует приглядеться к тому, кто кого перебивает и какую это вызывает реакцию. Таким образом можно выудить мгновенный срез реальной культуры, а не того, что написано в функциональных обязанностях и корпоративном кодексе.

Тест на «Материальные символы»: Что висит на стенах? Грамоты, награды и благодарности (свидетельства культуры прошлого) или карты будущих проектов и ориентиры для достижений (культура развития)?

• Когда, например, на стенах висит «иконостас» из портретов отцов основателей и моральных авторитетов, то в организации процветает культ личности, со всеми вытекающими.

Метрика Б. «Провозглашаемые ценности» (Слой самообмана). Это стратегия, которую компания транслирует о себе в виде миссии на сайте, лозунгов, этического кодекса. Здесь можно нащупать разбалансировку и диссонанс в: разрыве между словами и делами.

Тест на «Двойной посыл»: Как официальные ценности различаются с реальными KPI сотрудников.

• Если, например, на сайте написано «Инновации — наш приоритет», но KPI менеджеров завязан исключительно на выполнение плана, за нарушение которого предусмотрены штрафы, то Система живет в шизофрении. Слова выступают фасадом, за которым спрятана культура запугивания.

Тест на «Священную корову»: Имеются ли ценности, которые нельзя критиковать даже в курилке? (Например, «Мы — семья единомышленников»). Чаще всего это вовсе не ценность, а доктрина, используемая для подмены понятий и обуздания инакомыслия.

Тест на «Нарратив успеха»: Как в компании слагают придания о своих победах? Акцент на волшебном усилии (например, «мы пахали 24/7») или на интеллекте («мы применили нестандартный подход»)?

Это указывает на то, что в культуре более ценно: труд или ум.

Метрика В. «Базовые допущения» (Подводная часть айсберга). Это ядро культуры, неосознаваемые убеждения о мире, людях и природе бизнеса. То, что сотрудники принимают за чистую монету, даже не задумываясь. Такое не фиксируют ни в каких документах, но именно это и определяет модель поведения в стрессовой ситуации.

Тест на «Веру в природу человека». Это проверка, которая устанавливает реальное коллективное бессознательное организации, по ответу на вопрос: «Вы цените в человеке ресурс или личность?»

• Если считается, что: «Люди по своей природе ленивы, их надо контролировать». то в компании жесткие регламенты, тотальный контроль, и даже умные сотрудники постепенно превращаются в саботажников.

• Если уверены, что: «Люди хотят работать, когда созданы приемлемые условия». Тогда культура строится на доверии, свободе и делегировании. Но здесь есть нюансы…

Тест на «Веру в ареал»: Как воспринимается мир вокруг? Как «джунгли» (где все враги, и надо воевать) или как «сад» (где можно содействовать и договариваться)?

• Если культура построена на ощущениях войны, в дискуссиях присутствует агрессивный сленг, высокая внутренняя конкуренция и нежелание делиться знаниями, то это «джунгли». Каждое дите джунглей выживает как может.

Тест на «Отношение к истине»: Что важнее в коллективе, быть правым или сохранить хорошие отношения? В культурах с высокой степенью контекстуальности (восточные, семейные) удержать репутацию важнее, чем вскрыть ошибку. Это ведет к тому, что проблему замалчивают, лишь бы не навредить начальнику.

Метрика Г. «Субкультура и Племена» (Множественность реальностей). Как было упомянуто выше, в большой системе нет одной единой культуры. Есть культура бухгалтеров, IT-отдела, продажников, топ-менеджмента и прочие. Диагностика исследует толерантность, насколько эти племена конфликтуют или сотрудничают.

Тест на «Язык вражды»: Как отделы говорят друг о друге?

• Если разные отделы «абьюзят» друг друга, то культура фрагментирована (кланы воюют).

• Если есть общий язык и взаимное признание — культура вполне целостная.

Тест на «Границы» (Кто свой, кто чужой). Существуют ли в компании «запретные зоны», куда один отдел не пускает другой (например, продавцы не пускают разработчиков на встречи с ключевыми клиентами)? Это признак культурной автономии, где каждый «варится в своем соку» или «доит свою корову», теряя видение общей цели и синергию взаимодействия.

Тест на «Ритуалы посвящения»: Как в компании встречают новичков?

• Если испытательный срок превращают в период, когда новичка бросают в гущу самой сложной и неинтересной работы, то это ритуал принижения.

• Если же его сразу вводят в курс дела и опекают — ритуал заботы.

  Это мощный маркер, расшифровывающий базовую модель мира компании.

Метрика Д. «Символическое управление» (Как принимают решения). Это проверка того, насколько лидеры являются истинными проводниками культуры, которую они транслируют в коллектив.

Эффект «Начальник — главный образец»: Совпадает ли поведение CEO с провозглашаемыми им ценностями?

• Если руководитель говорит об открытости и ответственности, но не читает почту подчиненных или опаздывает на встречи, то он совершает символическое предательство. Команда получает сигнал: «Слова не имеют никакого значения, важны только реальные факты».

Тест на «Личную безопасность» (Культура ошибки): Что происходит с человеком, который публично признал свою ошибку?

• Его хвалят за смелость и разбирают ошибку как кейс, то культура Здоровая. 

• Когда его наказывают, высмеивают или тихо увольняют, то культура Токсична.

• Если ошибки «заметают под ковер» — культура Мертва, она не способна учиться.

Тест на «Герои и антигерои»: Кто является главным супергероем компании?

• Если это «человек, который героически спас проект от провала в ночь срока его сдачи» — культура дает добро постоянным авралам.

• Если это «человек, который придумал, как автоматизировать процесс и сэкономить значительную часть времени» — культура поощряет интеллект.

Главный системный диагноз Культуры

Показывает: «Способна ли она в организации меняться быстрее, чем меняется внешнее окружение?»

Если большинство ответов пессимистичны, то никакая установка новой CRM-системы (Машина), внедрение Agile (Мозг) или смена стратегии (Поток) не дадут позитивного результата. «Культура съедает стратегию на завтрак».

В этом случае задача руководителя не пытаться переделывать культуру (это невозможно решить приказом), а сменить общий контекст. Создать маленькую экспериментальную зону (например, новый отдел, стартап внутри), где правила игры (культура) будут построены по иным целевым принципам. Когда эта зона покажет успех, ее «вирус» начнет заражать основную систему.

Ловушки в метафоре Культура:

Когда культура слишком сильна (или жестко навязывается сверху), она превращается в культурный тоталитаризм. Организация начинает «пожирать» личность, а это вызывает:

1. Культурный империализм («Мы — одна семья»). Когда руководство говорит «мы все одна команда», они часто имеют в виду «вы должны разделять мои ценности и не спорить». Попытка насильственно унифицировать культуру убивает разнообразие (которое так нужно Мозгу и Потоку). Это превращает культуру в тоталитарную секту.

2. Игнорирование политики и экономики. Морган специально предупреждает: культура не возникает на пустом месте. За ценностями всегда стоят чьи-то мотивы и интересы (бонусы, бюджеты, признание). Иногда плохая культура транслирует то, что система мотивации построена несправедливо в глазах сообщества.

3. Эффект «инцеста». Сильная культура делает организацию очень устойчивой, но она же делает ее глухой к внешнему миру. Если в компании все думают одинаково много лет, они перестают замечать изменения на рынке и в окружающей экосистеме. Культура становится тюрьмой для восприятия и это уже мостик к следующей метафоре Моргана — «Психическая тюрьма»).

1.7. Организация — как Психическая тюрьма

Это, пожалуй, самая провокационная и сложная метафора во всей теории Гаррета Моргана.

Как неоднократно отмечалось выше, Организация способствует проявлениям всякого рода бессознательного, в виде неосознаваемых процессов и ментальных модели, которые не просто влияют, а в значительной степени ограничивают мышление и поведение людей в организации. Люди становятся заложниками совместных симбиотических идей, символов и коллективной тревоги.

Речь идет естественно не про буквальные застенки и надзирателей. Это скорее про пленение сознания, в котором мы становимся рабами собственных идей, привычек, моделей мышления и организационных мифов, которые теперь кажутся нам абсолютно естественными и глубоко личными.

Ключевая идея: Разнообразные когнитивные ловушки (например, приверженность устаревшей стратегии), ритуалы как символы преданности организации и прочее. Все это лишь групповая защита от тревог, формирующая фальшивое чувство безопасности. Если «Культура» показывает, как мы формируем реальность вокруг себя, то «Психическая тюрьма» показывает, как мы подсознательно запираем себя в отдельные контуры этой реальности, даже явно не осознавая того.

Пример для IT: Команда годами работает на «легаси» (устаревшем стеке технологий), искренне ненавидит его, но свято верит, что «переписать это невозможно» или «рынок не даст нам времени». Это проблема вовсе не техническая, это психологическая тюрьма, где собственные «склепы» блокируют саму мысль о поиске новых архитектурных решений.

Метафора разоблачает главный миф менеджмента о том, что люди принимают решения логично и рационально. Морган утверждает, что чаще всего мы сначала принимаем решение эмоционально, а уже потом подгоняем под него рациональные доказательства и объяснения так, чтобы выглядеть убедительно в своих же глазах и глазах окружающих. К подобным выводам пришли и другие исследователи. Например, Даниэль Канеман в своем бестселлере «Думай медленно… решай быстро» изложил схожие идеи.

Все это порождает организационные защиты (ритуалы, бюрократию, принципы), которые не только не позволяют провести реформы, но и блокируют саму идею их подготовки. Мы тратим энергию не на развитие сообщества, а на поддержание иллюзии того, что мы управляем всем.

Один из самых болезненных выводов Моргана подмечает, что со временем успех прошлого оборачивается ключом к тюрьме будущего. Организации формируют шаблоны мышления, которые однажды уже привели к победе, и начинают применять их подряд ко всем новым ситуациям, в иных условиях.

Классический пример: Успешная IT-корпорация, которая заработала миллиарды на продаже коробочного ПО, всегда соблюдала жесткие процессы контроля качества (как в «Машине»). Когда же рынок уходит в «облака», их шаблон качества (раз в год выпускать идеальный релиз) вступает в противоречие с трендом новой реальности — выпускать новинки каждый месяц, даже с «погрешностями». Они не могут перестроиться, потому что их устоявшаяся, традиционная модель качества накладывает заперт из прошлого на новую установку. Они проигрывают даже не конкурентам, а собственному закаменелому мышлению.

Диагностика проблем организации в метафоре Психическая тюрьма.

Руководитель в этой метафоре многолик и может выступать сразу в нескольких ипостасях: «Страж тюрьмы — палач», «Тюремный психолог — пророк» и «Узник – в Авторитете». Но так или иначе сам он находится, по ту сторону решетки и в итоге, не он командует тюрьмой, а тюрьма управляет им.

Диагностика определяет степень несвободы мышления и должна позволить вскрыть то, чего «нет в протоколах», но что сковывает систему мертвой хваткой?

Метрика А. «Стены пещеры» (Базовые допущения, ставшие догмами). В каждой организации есть убеждения — «священные коровы», которые никто не может поставить под сомнение. Это не ценности, которые провозглашают и к которым все стремятся, а невидимые допущения, которые незаметно живут на уровне подсознания.

Тест на «Табу»: Задайте команде вопрос: «Почему в нашей компании невозможно изменить “ТО-ТО и ТО-ТО”, даже если это приведет к прорыву?» 

• Если мгновенно приходит ответ, например, такой: «Мы исторически к этому пришли через страдания и боли», «Это не в нашей ДНК», «Клиенты не примут от нас таких решений» — вы нащупали стену тюрьмы.

Анализ «Языка-автомата»: Обратите внимание на частоту фраз «Мы всегда…», «Так принято…», «У нас так не работает…». Это маркеры когнитивной ригидности. В когнитивной тюрьме «бетонные стены» выстроены из дежурных и привычных фраз.

Тест на «Фантомную боль»: Заимствованный из медицины факт, что в ампутированной конечности человек продолжает чувствовать боль, хотя ее уже физически нет. Тест диагностирует не то, что организация реально делает, а то, что она безвозвратно утратила, но еще не отрефлексировала и тратит энергию на беспочвенные пытки избежать подобных потерь в дальнейшем.

• Когда кто-то пытается предложить изменение, противоречащее базовым допущениям, система вместо логической дискуссии, реагирует эмоциональным отторжением: «Это глупо…», «Это мелко и безраздумно…», что является иммунным ответом тюрьмы на попытку побега (даже если в камере нет одной стены).

Метрика Б. «Тени» (Коллективные страхи и вытесненные факты). В психоанализе «тень» — это то, что мы инстинктивно вытесняем из своего сознания, стараясь игнорировать. В организации это проблемы, о которых все знают, но сознательно «заметают их под ковер».

Тест на «Слона в комнате»: Существуют ли темы, которые нельзя поднимать на совещаниях? Например, «Почему наш CEO принимает решения ни с кем не советуясь?», «Наш продукт все меньше интересен рынку», «Мы теряем лучших без борьбы».

• Чем больше этих тайн и людей, хранящих их, тем больше в организации разбухает зона психологического заслона. С увеличением количества слонов в тюремной камере, в ней становится все теснее.

Эффект «Голого короля»: Кто в компании обладает лицензией на трансляцию правды, особенно если она неприятна?

• Если таких людей нет, и все в унисон угодничают руководству, то система живет в коллективной сказке (все видят, что король голый, но делают вид, что он в одежде).

Тест на «Сценарные повторения» (Травма): Повторяются ли циклически в истории компании некие катастрофы? Например, каждые 3 года происходит финансовый кризис, уходит директор, или обнаруживается скандальная правда. Это вскрывает систему повторяющегося навязчивого сценария, в которой организация бессознательно раз за разом воспроизводит (притягивает) старую травму, как человек, который обреченно ныряет в одни и те же токсичные отношения.

Метрика В. «Мифы и герои» (Создание кумиров и демонов). Тюрьма держится на великих нарративах и ярких сюжетах. Мы обожествляем основателей, демонизируем конкурентов и создаем историю «Эпохи процветания».

Тест на «Архетип Отца-Основателя»: Как в компании говорят о создателе?

• Если существует культ личности («Основатель никогда не ошибается»), то система застряла в детской приверженности. Она не может взрослеть, потому что все ориентиры равняются на «заветы предков», а не исходят из текущих обстоятельств реальности.

Миф о «Враге»: Существует ли внешний враг, на которого списывают все беды (конкуренты, правительство, «глупые клиенты»)? Это классический механизм проекции, в котором тюремщики убеждают узников, что зло там — снаружи, чтобы те не замечали, что ключ от камеры у них в кармане. Очень сложно искать на темной охраняемой площадке темного добермана, особенно если о там есть!

Тест на «Ритуалы поклонения»: Какие ритуалы в компании священны? Например, еженедельная планерка с докладами об успехах, где никто не вдается в подробности, но все делают вид, что внимательно слушают. Это не труд, приносящий результат, а мистический танец, который призван создать иллюзию всеобщего контроля. Но, если ритуал просто взять и отменить, может возникнуть экзистенциальная паника.

Метрика Г. «Автоматизмы» (Замена осознанного действия бессознательной привычкой). В тюрьме люди часто ведут себя как осужденные (ходят с руками за спиной), даже когда охранники не смотрят. Это диагностика того, насколько система осознает смысл своих действий.

Тест на «Синдром «Плохой шестеренки»: Сотрудники оправдывают свои ошибки фразами: «Я всего лишь выполнял приказ» или «Это выходит за границы моих обязанностей». Классический эффект отчуждения, в котором человек снял с себя ответственность за последствия своих действий. Он отдели себя (безобидный винтик) от большой машины зла. Тюрьма сломила волю человека.

Тест на «Обученную беспомощность»: Если система много раз наказывала за инициативу, в ней вырабатывается рефлекс: «Сиди тихо и не отсвечивай». Проверьте, сколько предложений по улучшению процессов или условий труда поступило от сотрудников за последний квартал?

• Если ноль — это клинический паралич воли.

Метрика Д. «Иллюзии контроля» (Мания величия и паранойя). Тюремщик сам сидит в тюрьме, хотя убежден, что он то как раз надзирает за всеми. Это диагностика уровня самообмана топ-менеджмента, касательно его реальных возможностях влиять на процессы в организации.

Тест на «Бога»: Считает ли руководство, что оно может в полной мере контролировать внутренние кондиции компании и результаты ее деятельности (продажи, настроение коллектива, рынок)?

• Если да — это мания величия, чаще всего симптоматически проявляющаяся, как эффект Даннинга—Крюгера. Природа управления в сложных системах такова, что попытка установить тотальный контроль приводит лишь к недолговременной иллюзии его действенности. А стоит за этим всем, чаще всего глубинная тревога, которую необходимо распознать, разложить на составляющие проблемы и решать уже их, по мере возможностей.

Тест на «Отрицание смерти»: Может ли руководство публично и честно обсуждать риски банкротства, смены рынка, устаревания процессов или эти темы табуированы? Тюрьма часто верит, что ничто не в состоянии разрушить ее застенков и искренно полагает, что «так как есть, будет всегда». Это главная иллюзия, которая мешает системе начать движение, превратившись в Поток.

Итоговый вывод диагностики Психической тюрьмы:

Диагностика через «Психическую тюрьму» отвечает на вопрос: «Почему умные люди в здоровой организации с хорошими деньгами и интеллектом продолжают делать глупые, самоубийственные вещи?»

Простой и красивый ответ: Потому что их модель мира пережила свое время, и они лишь наблюдают за театром теней на стене, воспринимая это действо за реальность.

В системном анализе решение проблемы понимания природы сущности на этом уровне звучит так: Сущность — это не то, что объективно существует, а то, что коллективно воображается и признается. Чтобы заглянуть на изнанку организации, вы должны понять ее коллективное бессознательное — страхи, желания и мифы, которые движут людьми больше, чем KPI и стратегические сессии.

Ловушки в метафоре Психическая тюрьма:

Метафора одинаково сильно бьет и по сотрудникам, и по руководителям. Топ-менеджеры тоже заключены в свою «Психическую тюрьму», пребывая заложниками своих амбиций, статуса или теорий о «Великом лидере».

Морган предупреждает: даже когда вы проводите диагностику и с ужасом обнаруживаете, что ваша компания сильно смахивает на «тюрьму», вы рискуете попасть в ловушку, поверив, что именно ваша диагностическая модель «мест заключения» и есть исключительно верная, со всеми вытекающими. Это называется реификация (превращение абстрактной идеи в осязаемую вещь).

Например, мы решили, что у нас проблема именно в отсутствии гибкости, насильно натянули Agile-методологию (на «Машину»), и превратили механистический. но живой процесс в новый ритуал, который лишь переместил команду в новую, более стильную клетку.