Управление результативностью сотрудников: почему одного performance review недостаточно

Почему сотрудники не выполняют KPI и с чем связана низкая результативность? Чтобы ответить на эти вопросы, разберем «золотой стандарт» Human Performance Technology: Behavior Engineering Model и Human Performance System

Рост результативности — приоритет для любого бизнеса. Компании по-разному решают эту задачу: нанимают «топов» с рынка, покупают программы обучения и внедряют классический performance management.

Однако реальная результативность — это не про самоотдачу и героизм сотрудников, а про систему, в которой они ежедневно работают.

«Система, в которой работают люди, и их взаимодействие могут определять от 90 до 95 процентов эффективности». — Э. Деминг

Как руководителю создать систему, которая будет поддерживать и генерировать нужные бизнес-результаты? Давайте разбираться.

Что влияет на результативность?

Behavior Engineering Model (BEM) помогает мне определить барьеры и ответить на вопрос — почему сотрудник не показывает нужную результативность. Автором модели является Томас Гилберт. На практике же используется обновленная и расширенная ее версия.

В основе модели две группы факторов, влияющих на результативность.

Первая группа — факторы среды:

• информация: понимает ли сотрудник, что и как нужно делать?

• ресурсы: есть ли всё необходимое для работы?

• стимулы: что сотрудник получает за хорошую работу? Что происходит, если результат не соответствует ожиданиям?

Вторая группа — индивидуальные факторы:

• знания и навыки: у сотрудника имеется опыт и экспертиза, чтобы получить целевой результат?

• способности: у сотрудника имеются физические, когнитивные и эмоциональные ограничения для выполнения работы?

• мотивы: у сотрудника есть желание выполнять эту работу и добиваться высоких результатов?

Факторы среды могут способствовать и препятствовать желаемой результативности. Индивидуальные факторы дают понять, соответствует ли сотрудник своей роли и способен он добиться нужных результатов. На практике эти задачи решаются в процессе подбора, отбора и адаптации.

С чего начать улучшение результативности?

В BEM причины низкой результативности анализируются в следующем порядке: информация → ресурсы → стимулы → мотивы → способности → знания и навыки.

Дефицит знаний и навыков, как причина низкой результативности, рассматривается в последнюю очередь.

Давайте сравним:

• Привычный подход: «сотрудники не выполняют план, нужно отправить на обучение».

• BEM: «сотрудники не выполняют план, нужно посмотреть, есть ли ясные ожидания и все необходимое для выполнения работы».

Обучение — это лишь один из шести возможных рычагов повышения результативности. На фактор «Знания и навыки» приходится 11% проблем с результативностью. При этом на 75% причин связаны с факторами среды.

С точки зрения влияния и затрат фактор «Информация» имеет наибольшее влияние на результативность и при этом обходится компании относительно недорого. В свою очередь работа с фактором «Знания и навыки» является дорогостоящим решением с эффектом значительно ниже, чем от факторов среды.

Даже если проблема связана с отсутствием необходимых знаний и навыков, запуск обучения без устранения системных барьеров не приведет к изменениям и станет источником потерь, так как «плохая система всегда побеждает…».

Нужно взять за правило — «Сначала меняем систему, только после этого обучаем».

Факторы среды легче улучшить и они оказывают наибольшее влияние на индивидуальную и командную результативность.

Как управлять результативностью сотрудников?

Цели компании и процессов могут быть достигнуты только за счет результативности на уровне исполнителя. Следующая модель — Human Performance System (HPS) Гири Раммлера и Алана Брача — делает результативность управляемым процессом.

Этот процесс состоит из следующих этапов:

• вход: есть ли все необходимое для выполнения работы?

• исполнитель: есть ли у сотрудника нужные знания и навыки? Способен ли он вообще выполнять эту работу?

• выход: знает ли сотрудник, что от него ожидается и насколько хорошо он должен это делать?

• последствия: получает ли сотрудник вознаграждение за достижение целей?

• обратная связь: получает ли сотрудник информацию о своей результативности?

Соответственно мы можем выделить шесть факторов, которые влияют на эффективность каждого этапа:

• характеристика результативности;

• поддержка задач;

• последствия;

• обратная связь;

• навыки и знания;

• способности.

К факторам среды относятся первые четыре, остальные — факторы исполнителя. Мотивация не выделяется как отдельный фактор. По мнению авторов, мотивация имеет ключевое значение, однако это лишь симптом, следствие работы всех факторов.

В совокупности все факторы создают среду, которая поддерживает достижение рабочих результатов. Отсутствие хотя бы одного из них снижает результативность. В HPS результативность — это не дело случая, а процесс управления шестью факторами.

«Неэффективные системы препятствуют работе потенциально эффективных людей. Цель HPS — поместить компетентных сотрудников в среду, которая будет способствовать достижению ими поставленных целей». — Гири Раммлер и Алан Брач.

В HPS резерв роста результативности, так же как и в BEM, в факторах среды. Гири Раммлер и Алан Брач приводят следующие данные:

• 80% возможностей для роста результативности находятся в факторах среды;

• 15-20% проблем с результативностью связаны с недостатком знаний и навыков;

• менее чем в 1% случаев низкая результативность вызвана недостатком способностей.

Как руководитель может использовать эти модели?

Смена управленческого фокуса: модели помогают перейти от привычки видеть в сотрудниках проблему низкой результативности к поиску системных причин.

Вместо вопроса «что не так с сотрудниками?» появляется вопрос «что в системе препятствует результативности?».

Диагностика причин низкой результативности: анализ факторов позволяет определить реальные причины и в целом понять, поддерживает ли система нужную результативность.

Для руководителя и бизнеса это проверка реальности — позволяет ли компания сотрудникам показывать результат.

Рост результативности: основной потенциал роста — факторы среды. Они менее затратны, но при этом оказывают наибольшее влияние на результативность.

Простой тест — проанализируйте с помощью модели среду, в которой работают ваши сотрудники. Определите, какие факторы присутствуют, какие — отсутствуют. Помните, что результат — это всегда система, а не только знания и навыки сотрудников.

Дизайн работы: результативность начинается с того, как устроена работа: профиль роли, стандарты, процесс. Модели можно использовать как основу для проверки — действительно ли работа спроектирована так, чтобы результат был достижим.

Как использовать эти модели в корпоративном обучении?

Модель инженерии поведения и система результативности человека являются инструментами моего фреймворка «Performance-подход в дизайне обучения» (PALD). Подробно о нем я рассказываю здесь.

BEM и HPS я использую на третьем шаге «Диагностика: от разрывов к причинам».

Диагностика с BEM и HPS позволяет:

• определить реальные причины низкой результативности;

• разработать эффективные решения по устранению выявленных причин, а не симптомов;

  и самое главное:

• не тратить деньги компании на бесполезное обучение;

• избежать ситуаций, когда обучение запускается как «пластырь» и «имитация действий» вместо устранения системных причин.

Когда внутренний заказчик приходит с запросом «Нам нужен тренинг!», я начинаю исследовать контекст и собирать информацию о системе, в которой работают сотрудники. Задаю примерно такие вопросы:

• какие KPI и целевые значения?

• какие инструменты и ресурсы есть у сотрудников для выполнения работы?

• как оцениваете работу сотрудников и контролируете качество?

• как сотрудник получает информацию о своей работе?

• на что влияют результаты работы? Что происходит, если результат не соответствует ожиданиям?

• какие требования к сотрудникам? Как вводили в роль и принимали решение о закрытии испытательного срока?

После таких вопросов сразу становится понятно, что причина низкой результативности не в дефиците знаний и навыков сотрудников, а в системе, которой управляют руководители.

Что получает бизнес от такой диагностики? Такая диагностика дает бизнесу не очередной список «активностей» с размытым результатом, а проект решений с измеримым бизнес-эффектом.

Резюме

Результативность зависит не только от опыта и экспертизы сотрудников, обучения, четких целей и регулярной оценки. Чтобы команда стабильно генерировала целевые результаты, нужна система.

Поэтому главный вопрос для руководителя — не «почему сотрудники не справляются?», а «позволяет ли система достигать поставленных целей?».

А как вы управляете результативностью в своей команде?