Лишь 25% сотрудников видят в работе путь для достижения личных целей. 64% считают системы оценки производительности (на основе которых и строятся ИПР) пустой тратой времени. То есть, формализовывать мы уже научились, а вот к использованию всех этих формальных грейдингов и прочего — пока сотрудники относятся с недоверием и не считают, что они являются реальным основанием для принятия решения о повышении. Явно есть возможности и потенциал для улучшения HR продукта “Карьера”.
Одним из интересных HR продуктов является система управления карьерой сотрудников в компании. В 90% компаний все заканчивается грейдами в рамках одного профессионального трека. К слову и в науке не сказать, чтобы разгуляться — есть концепция Эдгара Шейна с его карьерными якорями (влиянием ценностей на карьерный выбор сотрудника); есть концепция жизненного цикла сотрудника в компании (например, Дуглас Холл); Иехуда Барух отметился с обоснованием необходимости в управлении талантами обратной связи, ревью и вот этим всем; не забудем про карьерные беседы, ИПР (индивидуальные планы развития), матрицы компетенций (Гринхаус).
С одной стороны усилия компаний по обеспечению прозрачности карьеры для сотрудников явно идут на пользу. Так по данным Экопси (2024) 52% сотрудников согласны с утверждением “Я знаю, что делать для карьерного роста” и этот показатель вырос на 7%. по сравнению с предыдущим периодом.
С другой стороны, по данным StartExam (2025) лишь 25% сотрудников видят в работе путь для достижения личных целей. 64% считают системы оценки производительности (на основе которых и строятся ИПР) пустой тратой времени. То есть, формализовывать мы уже научились, а вот к использованию всех этих формальных грейдингов и прочего — пока сотрудники относятся с недоверием и не считают, что они являются реальным основанием для принятия решения о повышении.
Явно есть возможности и потенциал для улучшения HR продукта “Карьера”.
Клиент
Первое, о чем следует сказать, это о том, что продукт привязан к клиенту и его потребности. Именно отсюда вырастает итоговое mvp. Например, если в компании ключевой проблемой являются “карьерные пробки” и увольнение сотрудников по причине невозможности продвижения, то это одна задача с соответствующими фичами. А если в компании бурный рост и ей нужны постоянный внутренний отбор и ротация — это другие фичи. То есть первое с чем надо определиться с клиентами — и это собственники, руководители и сотрудники компании, у которых есть какие-то проблемы и наш продукт должен помочь им эти проблемы решить.
Здесь надо отметить и то, что решение об изменении в должности — это решение. У него есть основания, процесс подготовки, процедура принятия решения.
Контекст
Ключевым фактором, который будет влиять на систему управления карьерой становится сама культура руководителей и сотрудников. Ревность к росту подчиненных, стремление обезопасить свою позицию и не допустить конкуренции и, наоборот, награждение руководителей, которые становятся донорами, умеют готовить и раскрывать потенциал своих сотрудников, создают совершенно разный контекст для проектирования Вашего продукта.
Например, мы строим высококонкурентную систему и поощряем конкуренцию сотрудников с внешними соискателями — рассматриваем их на единых основаниях и без преференций.
Бизнес
Продукты и фичи — это объект инвестиций. Работодатель (бизнес) решает вопрос о том, в какую фичу выгоднее инвестировать — в продукт “Карьера” или в продукт “Прозрачный бизнес-процесс”, в продукт “Рекрутинг” или в продукт “Удержание”. Условно, если мы решаем задачу повышения скорости и качества найма из внутреннего кадрового резерва, то и показатели возьмем соответствующие (например, Time to Value, Cost of Vacancy). Если надо оценить эффективность удержания и вовлеченности — ROI, LTV.
Объект воздействия и его элементы
Любая система состоит из элементов. Слово карьера предполагает свой набор элементов, с которыми нам предстоит работать. Ключевыми из них являются роль и статус (позиция). Примером такой сущности являются должности — как сочетание роли (поведения) и статуса (позиции в структуре взаимодействия). То есть первым слоем у нас идет организационная структура как отражение всех имеющихся в организации формальных статусов и ролей.
При этом часто мы рассуждаем только должностными ролями — разработчик, дизайнер. И забываем про статусы и роли, которые по другому институционализированы в компании. Например, разработчик является наставником для вновьнанятых сотрудников в период их адаптации. Или, быть сотрудником функционального подразделения (например, HR), но при этом быть руководителем какого-то проекта изменений и трансформаций в масштабе компании. То есть статус и роли могут быть постоянными и временными.
Статусы и роли носят динамический характер. То, что было написано в должностной инструкции вчера, может оказаться никому не нужным бизнес-процессом завтра. Это как бы нам намекает на необходимость динамического учета и записи изменяющихся требований к роли.
Отчасти, это напоминает процесс внесения изменений в инструкции AI агента. Вот Вы что-то изменили и логично это где-то зафиксировать в виде записи — в описании системы работы, в конкретном скиле.
Роли имеют вложенный усложняющийся характер. Вначале пути ты стажер, умеющий решать базовые стандартизированные задачи по образцу. Потом ты решаешь сложные задачи, создавая образцы самостоятельно. Потом ты начинаешь рассуждать архитектурами и сочетаниями шаблонов и инструкций по их выполнению. На этом строится любая система грейдов. Каждая роль ложится в определенный профессиональный коридор, туннель, профессиональное пространство. Внутри каждого из них образуются представления об этой профессии и возможных ролях в нем. Часто в виде двойных структур — так можно в вуз занимать должность преподавателя, а в системе научных статусов иметь статус кандидата наук.
Роли являются отражением квалификации. То есть чем сложнее роль, тем выше требования к знаниям, умениям, навыкам, способностям и мотивации. Часто для выполнения отдельных работ даже в рамках одной профессии требуются отдельные сертификации и допуски.
HR продукт и его фичи
Из каких базовых фич мог бы состоять HR продукт Управление карьерой?
Роли и статусы
Из тезисов выше вытекает минимальный набор фич. Например, динамическое описание ролей, привязанных к статусу (позиции в тех или иных структурах организации). Для наполнения этого места могут быть использованы различные данные и их источники — от должностных инструкций до описания актуальных вакансий. У каждого такого набора ролей должен быть владелец. Если это наставники — то кто-то организует работу по наставничеству и определяет роли, позиции и требования.
То есть нам нужны справочник всех статусов и ролей с владельцами с правилами работы с ним — кто, в какой ситуации какие записи вносит и как их актуализирует.
Правила и доступы
Вторым минимальным местом будет обеспечение доступа и правил работы со справочником со стороны клиентов (пользователей). Нужны навигация и интерфейсы взаимодействия. Скорее всего для разных сегментов сотрудников эти правила будут меняться. Например, стажеру в первый год может быть запрещено менять место. Или наоборот, мы будем менять позицию стажера, переводя его в разные подразделения, чтобы он и руководители могли понять — где его ценность может быть выше. Правила эти, как Вы догадываетесь, также должны быть динамическими. Более того, Вы вынуждены будете учитывать ту или иную ситуацию на рынке труда — например, дефицит тех или иных трудовых ресурсов.
Профиль сотрудника
Третьим элементом чаще всего выступает профиль сотрудника, который позволяет сравнить его текущие данные с множеством ролей. Можно представить это в виде динамически обновляемого резюме или странички-профиля в социальной сети. В идеале, конечно, эти данные также подтягиваются из разных источников и динамически обновляются. Здорово, когда они еще и верифицируются. Туда могут подтягиваться данные о результативности, о квалификации и образовании, о результатах тестирований и любые другие, которые помогают принять решение о соответствии его той или иной роли, выявлению gap и возможности построить индивидуальный план развития.
Управление, метрики и архитектура
Четвертым элементом, на мой взгляд, как раз выступают общекорпоративные правила и механики работы с этими фичами. Напомню, что мы решаем какую-то проблему клиента-бизнеса или клиента-сотрудника. И значит у нас есть метрики того, насколько успешно мы это делаем. И обратная связь, и возможность улучшать наш продукт.
Например, генеральный директор принял решение о создании кадрового резерва на управленческие позиции. Это требует проектирования ролей и статусов участников этой системы — от резервистов с их разными уровнями квалификации до экспертов-преподавателей и методистов, которые организуют подготовку резервистов. Есть компании, которые сначала проводят внутренний конкурс на все позиции и только потом объявляют о вакансии на открытом рынке. Есть компании, которые строят внутри рынок труда, на котором все конкурируют со всеми и все движется на заключенных динамических договоренностях. Например, так часто бывает в консалтинговых компаниях, где эксперт может выступать и в роли руководителя проекта и приглашать в него других экспертов с учетом их занятости и загрузки в других инициативах. Были эксперименты Тойота, когда сотрудник, прежде чем перейти на другой уровень должен был пройти все позиции текущего. Есть компании, которые предоставляют возможность сотрудникам самим строить карьерные треки. Есть те, где руководители помогают сотрудникам. Есть те, которые вводят специальные должности внутренних коучей и карьерных консультантов для помощи сотрудникам в ориентации внутри возможных позиций в компании, например, на основе гипотез и исследования.
Какие вопросы и ответы помогут нам в проектировании?
-
Какие роли и статусы на каком рынке (внутреннем или внешнем рынке труда) эффективнее продавать с точки зрения LTV и пользы для клиентов (руководителей, сотрудников и соискателей)?
-
Какими шаблонами, образцами и инструкциями нам надо для этого пользоваться?
-
Какие инструменты управления обеспечивают предсказуемое создание и функционирование данного HR продукта?
Для увлеченных HR Product можно взять за основу продуктовый канвас и с его помощью описать возможные фичи.
Те или иные решения не являются единым образцом, не отвечают на вопрос — надо делать вот так. Они являются фичами, решающими те или иные задачи клиентов в их системной взаимосвязанности. Разные клиенты, разный контекст — разные фичи, разная их архитектура и разные способы ими управлять.
А как у Вас устроено управление карьерой?
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1068328/