Судя по многочисленным публикациям в России и за рубежом внедрение новаций в сфере информационных технологий (новые программы, ИИ-ассистенты, ИИ-агенты) в деятельность компании чаще всего не приносят тот эффект, на который руководители и разработчики рассчитывали. Почему так происходит и что руководители (владельцы) компании делают не так? Попробуем с этим разобраться.
Любая компания – это сложная система, рукотворный объект, созданный руководителем (владельцем) компании для достижения намеченной цели, в рамках которого сотрудники выполняют поставленные им задачи при осуществлении ими операционной деятельности. Для осуществления деятельности руководитель (владелец) компании создает необходимую для этого структуру управления, состоящую из структурных объектов управления (основа — функциональные подразделения), и формирует систему управления, охватывающую все стороны трудовой деятельности сотрудников, при этом стараясь учитывать и другие внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на их деятельность.
1. Информационные потоки в компании.
В каждом структурном объекте управления (функциональном подразделении) выполняются свои задачи, необходимые для осуществления деятельности компании, и между ними устанавливаются необходимые для осуществления работы каналы передачи информации (см. Рис. 1).
На Рис. 1 схематично отражены каналы взаимодействия только нескольких функциональных подразделений, выполняющих основную и вспомогательную деятельность на производственном предприятии. Как правило в компаниях в зависимости от их вида деятельности и размеров, может быть от 12 до 30 функциональных подразделений:
1) Больше всего подразделений, осуществляющих основную деятельность, имеется в производственной компании: от 3-5 до 10 и более подразделений в зависимости от размера предприятия и направления деятельности. В торговых же компаниях и компаниях, оказывающих услуги, для осуществления их основной деятельности бывает достаточно от 1 до 3 подразделений.
2) Для выполнения вспомогательной деятельности обычно требуется от 6 до 9 подразделений, которые выполняют типовые задачи независимо от вида деятельности компании с учетом их специфики.
3) Для выполнения задач по обеспечивающей деятельности требуется 5-7 подразделений, которые имеются во всех компаниях или же эти задачи выполняются отдельными специалистами, если компания небольшая, или могут передаваться на аутсорсинг (задачи по бухгалтерии, ИТ-обслуживанию и др.).
Примечание: здесь не учитываются специальные подразделения, сформированные для управления компаниями, имеющими дочерние компании, и в холдинговых структурах (управляющие компании и др.).
Все эти подразделения при выполнении своих задач взаимодействуют в той или иной степени с другими подразделениями и результаты их деятельности оказывают влияние на деятельность других подразделений. Наибольшие информационные потоки образуются между подразделениями, обеспечивающими функционирование основной технологической цепочки в компании, в которой осуществляется производство и продвижение продукта:
· для производственной компании — это процессы: от закупки сырья и материалов, их хранения, снабжения производства, выпуском готовой продукции и ее реализации;
· для торговой компании – это процессы: от закупки товаров, их доставки, складской обработки и до их реализации;
· для компании, предоставляющей услуги – это процессы от поиска клиента и до оказания ему услуги.
Современный уровень информационных технологий позволяет осуществлять работу с данными (прием, передачу, обработку) и значительно повышать ее эффективность при помощи специального оборудования, разработанных для этого специальных программ, а также с использованием созданных для решения определенных задач ИИ-ассистентов и ИИ-агентов.
Однако, как отмечают исследователи в материале «ИИ-агенты: где хайп, а где реальность», подготовленный сотрудниками «Яков и Партнеры» (см. сайт: https://yakovpartners.ru/publications/ai-agents/):
По мере перехода от уровня отдельной задачи к уровню компании эффект от ИИ систематически «затухает». Это не фундаментальный изъян технологии, а ее имманентное свойство.
«Каскад затухания» возникает в силу структурных причин.
Технология ускоряет выполнение отдельных задач, но уже в производственной цепочке возникают узкие места, а чтобы достичь успеха (увеличить финансовый результат) в масштабе всей компании, не обойтись без перестройки рабочих процессов.
Исследователи выделили пять причин, по которым рост продуктивности отдельных сотрудников не помогает компаниям увеличивать общий финансовый результат, но здесь рассмотрим только две из них:
1. Ловушка частичной автоматизации. ИИ позволяет автоматизировать 30–60% задач, отведенных той или иной роли. Но оставшиеся 40–70% должен выполнять тот же человек — его нельзя оставить на полставки. В результате продуктивность повышается, а ФОТ остается прежним.
2. Организационная неготовность. Большинство компаний внедряют системы ИИ, уделяя внимание прежде всего самой технологии: они покупают тот или иной инструмент и внедряют его в существующие процессы, не перестраивая их. По данным Deloitte, те компании, руководители которых лично реализуют стратегию в сфере ИИ, достигают значительно более существенного эффекта для бизнеса, чем организации, где такие задачи делегированы техническим подразделениям. Это согласуется с результатами хорошо известного исследования, которое в 2000 г. провели Эрик Брюнольфссон и Лорин Хитт. Ученые выяснили: если не просто инвестировать в новые технологии, но и проводить необходимые организационные преобразования, то отдача от вложений будет в пять раз больше. Они определили этот показатель в сравнении с результатами фирм, которые покупают новый инструмент и ждут, что организация подстроится сама.
2. Работа сотрудника с информацией.
Прежде, чем рассматривать указанные выше причины посмотрим, как осуществляется работа с информацией у сотрудника независимо от занимаемой им позиций (см. Рис. 2).
На Рис. 2 видно, что порядок работы с информацией независимо от занимаемой позиции сотрудника одинаковый. Он касается как руководителя, так и исполнителей. Отличие имеется только в том, как поступает и отправляется информация, для чего нужна сотруднику информация, как осуществляется работа с данными (информацией), с каким объемом информации сотруднику приходится работать и чем он пользуется (каким оборудованием, программой и др.) при работе с информацией, как она влияет на деятельность сотрудника (принимает к сведению, принимает решение, выполняет необходимое действие и др.).
Что дает такое знание о работе с информацией и почему наибольший эффект достигается при решении отдельных задач?
Как отмечают исследователи наибольший эффект при использовании генеративного ИИ получается при решении отдельных задач, которые выполняются сотрудниками (в рамках функционального подразделения). Чем же отличаются функциональные подразделения и почему в одних подразделениях можно получить значительный эффект от внедрения ИИ новаций, а в других это требует проведения тщательного изучения последствий по всей технологической цепочке и внесения необходимых изменений в деятельность компании?
Все структурные подразделения, сформированные в организации по функциональному принципу, отвечают следующим 6 критериям ФСП (разработка автора):
1. Выполнение работ в определенной области знаний.
2. Наличие специалистов в определенной области знаний.
3. Использование методик, регламентов и технологий в определенной области знаний.
4. Использование инструментов труда (в широком смысле), характерных для определенной области знаний.
5. Получение продукта труда в определенной области знаний.
6. Использование показателей труда, характерных для определенной области знаний.
Отсюда следует, что если результатами выполнения задачи (получаемого продукта) пользуются только сотрудники этого подразделения и отсутствует непосредственное воздействие полученного продукта на работу других подразделений, то внедрение ИИ-ассистентов или даже ИИ-агента будет максимально эффективно. Причиной этого является работа с информацией, осуществляемая в замкнутом контуре, которая далее передается уже как готовый продукт только для принятия решения руководителю компании, а не для непосредственного выполнения другими сотрудниками операций на ее основе в рамках технологической цепочки.
Такие задачи выполняются только в некоторых подразделениях компании: Отделе аналитики, Планово-экономическом отделе, Бухгалтерии и некоторых др., где получаемый продукт – результат их труда, предоставляется руководителю для принятия решения. В этом случае внедрение новаций будет иметь расчётный эффект, т.е. повышение производительности труда сотрудников будет достигаться за счет значительного сокращения времени на ее выполнение. У этих сотрудников в результате внедрения новаций появится дополнительное время для выполнения других задач при применении ИИ-ассистента или же они совсем не будут задействованы в их выполнении при применении ИИ-агента, но при этом понадобится переобучение этих сотрудников и возложение на них дополнительных задач или их сокращение.
Если же внедрение ИТ новаций происходит в подразделении, результаты работы которого непосредственно влияют на работу сотрудников сопряженных с ним подразделений, то получение эффекта от их внедрения возможно только после определения последствий – результата их труда на работу других подразделений, которые предшествуют и следуют в технологической цепочке. А это уже сказывается на результатах работы всей компании.
3. Внедрение ИТ новаций в функциональном подразделении, где полученный продукт не влияет непосредственно на работу других подразделений.
Возьмем в качестве примера выполнение задачи по ведению бухгалтерского учета в рамках отдельного функционального подразделения (Бухгалтерии). Эта деятельность жестко регламентируется со стороны государства, которое заинтересовано в прозрачности финансовых результатов деятельности компании. Все это обуславливает определенные требования: к входящей информации (различные документы о выполненных операциях, постановка на учет основных и других средств и др.), к ее обработке (разнесению по счетам и др.) и к получению данных в определенном формате (баланс, отчет и др.). Также в регламенте установлены порядок, формат, сроки предоставления данных (документов) и их получатель (гос. органы).
По мере развития информационных технологий совершенствовались и средства труда, используемые при выполнении этой деятельности (счеты, арифмометр, калькулятор, специальные программы) и другие ИТ новации, что позволяло сокращать время при выполнение бухгалтерских операций, а также повышать их точность и своевременность выполнения задач (см. Рис. 3).
На Рис. 3 видно, что по мере появления новых средств труда и современных информационных технологий появляется возможность в снижении ручного труда при ведении бухгалтерского учета. В настоящее время работа Бухгалтерии осуществляется так, как указано в пункте 2 с теми или иными вариациями. Переход от бумажного документооборота к электронному открыл много возможностей для повышения эффективности работы по ведению бухгалтерского учета. Хочется отметить, что использование ИТ новаций при выполнении задач по ведению бухгалтерского учета согласно пунктам 3 и 4 пока еще в публикациях не встречались. Но думается, что логика развития этой деятельности (ее автоматизация) пойдет по указанному пути и что все еще впереди.
Стоит также отметить, что даже появление в компании ИИ-агента (бухгалтера) не означает, что для выполнения этой задачи никто из специалистов не потребуется. Обязательно в компании должен быть специалист, который бы обладал знаниями в этой области, ставил задачи ИИ-ассистенту, контролировал работу ИИ-агента и принимал в некоторых случаях решения, так как наверняка останутся какие-то вопросы, которые без участия специалиста нельзя будет решить. Да то же взаимодействие с сотрудниками гос. органов или с контрагентами, если оно останется между людьми, а не между ИИ-агентами. Наверняка у них будут возникать вопросы, на которые ИИ-агент затруднится ответить. Хотя нельзя исключать и того, что ИИ-агент (бухгалтер) компании будет в ближайшем будущем взаимодействовать с ИИ-агентом гос. органа.
Какие узкие места при использовании ИИ новаций могут быть?
1) Это в первую очередь предоставление в Бухгалтерию документов в необходимом для работы с ними формате и виде. И если эти вопросы могут быть решены в рамках компании, то с контрагентами, от которых также поступает ряд документов, решать данные вопросы может быть затруднительно по разным причинам. Эта проблема может быть решена после принятия соответствующим гос. органом единых форматов и правил работы с документами, что, впрочем, надо отметить успешно делается (правила работы с цифровыми документами).
2) Также на работу Бухгалтерии могут влиять несвоевременность передачи документов от внутренних или внешних источников. И если этот вопрос не решить, то несмотря на автоматизацию бухгалтерских процессов могут возникать проблемы.
3) Внесение изменений в технологию бухгалтерского учета со стороны гос. органов, что возможно, также может повлиять на выполнение задач по ведению бухгалтерского учета. Вероятность этого невелика, но все же это тоже надо учитывать.
Как видно из перечисленных проблемных мест все они касаются работы с внешними контрагентами Бухгалтерии и никакое внедрение ИИ новаций в ведение бухгалтерского учета не поможет их решить.
Какой экономический эффект будет получен при использовании в Бухгалтерии ИИ новаций?
В целом для компании экономический эффект будет небольшим, так как, во-первых, это функциональное подразделение относится к обеспечивающей деятельности компании и непосредственно на производительность технологической цепочки не влияет, а во-вторых, будут снижены только расходы на ФОТ сотрудников. При этом окупаемость вложений в такие новации может растянуться на долгое время, если внедрять ИИ-агента. Бюджетный вариантом будет внедрение ИИ-ассистентов, которые помогут специалистам Бухгалтерии выполнять их задачи.
А какие положительные моменты можно отметить после внедрения этих новаций?
Быстрое, своевременное и точное ведение бухгалтерского учета и всех сопутствующих операций (расчет заработной платы, контроль расчетов с контрагентами, ведение учета основных и иных средств, оформление командировок сотрудников и др.) и предоставление данных в гос. органы точно в установленные сроки для избежания штрафов.
Для средних и крупных компаний такие новации (внедрение ИИ-агента) могут принести больший экономический эффект исходя из масштаба выполняемых в них операций и объема работы. Для других компании более привлекательными скорее всего будет использование ИИ-ассистента, но при этом потребуется сотрудник для постановки ему задач и контроля их выполнения.
4. Внедрение ИТ новаций в функциональном подразделении, где полученный продукт влияет на работу других подразделений и зависит от них.
В качестве примера возьмем выполнение задач по поставке сырья и материалов (СиМ) в производственной компании при внедрении для решения этих задач ИТ новаций. Хочется отметить, что данный формат не позволяет детального исследования. Поэтому остановимся только на основном функционале задействованных при выполнении этой задачи подразделениях и отметим их взаимосвязь с Отделом логистики (см. Рис. 4).
На Рис. 4 видно, что с одной стороны, выполняемые в Отделе логистики операции по организации поставок сырья и материалов на производство ясные и понятные, но их выполнение зависит от различных данных, которые поступают от других подразделений. Так, без предоставления необходимых для оформления транспортно-сопроводительных документов со стороны Коммерческого отдела и без выполнения расчетов с перевозчиком или поставщиком за перевозку организовать доставку СиМ не представляется возможным. Объем же поставляемых СиМ зависит как от плановых показателей, которые являются основой для расчета деятельности Отдела логистики в планируемом периоде, так и от реальной ситуации, т.е. поступления фактических данных по факту производства готовой продукции и возможных там изменений.
В Отделе логистики для обеспечения производства СиМ выполняются следующие основные задачи:
· Проведение маркетинговых исследований поставщиков СиМ. Обычно уже имеются налаженные тесные связи с поставщиками СиМ, так как от их стабильности и долгосрочности зависит производство изделий. Наличие альтернативных вариантов в поставках СиМ, если они имеются, всегда может пригодится.
· Взаимодействие с поставщиком (производителем) при организации поставок СиМ, в зависимости от условий поставки.
· Поиск перевозчиков и работа с ними для осуществления поставок СиМ при самостоятельной доставке СиМ.
· Работа с зарубежными и российскими транспортно-экспедиторскими компаниями по организации поставок СиМ.
· Работа с таможенными органами при поставках из-за рубежа.
· Работа с пунктами перевалки грузов (морских, контейнерных и др.), где необходимо переоформление перевозки СиМ.
· Осуществление контроля выполнения перевозки различными видами транспорта.
· Обеспечение срочности поставок при получении заявок производства.
· Контроль выполнения поставок согласно утвержденного плана.
· Предоставление данных контрагентам для оформления транспортно-экспедиторских документов.
· Проведение анализа работы с перевозчиками и транспортно-экспедиторскими компаниями.
· Другое.
Для выполнения своей деятельности сотрудники Отдела логистики взаимодействуют с другими подразделениями в части получения и направления данных и документов. От деятельности Отдела логистики в части поставок СиМ зависит производство готовой продукции и достижение финансовых показателей после их реализации.
На деятельность Отдела логистики влияет информация, поступающая с производства и из Коммерческого отдела в части, касающейся поставок СиМ. Таким образом, если осуществлять внедрение ИТ новаций только для выполнения задач по поставкам СиМ без учета воздействия на них внешних факторов, то результат вряд ли будет значимым, так как все преимущества от такого внедрения будут нивелироваться воздействием внешних факторов (поведение поставщика СиМ, деятельность производства, результаты при реализации готовой продукции и др.).
Исходя из разнообразия выполняемых задач повышению эффективности работы сотрудников Отдела логистики могут способствовать ИИ-ассистенты, с помощью которых можно более оперативно и после анализа изученной информации выполнять некоторые задачи. Применение ИИ-агента видится сложно осуществимы из-за наличия множества факторов, влияющих на деятельность Отдела логистики, которые нужно будет учитывать, а чтобы их учитывать понадобиться включать в него выполнение задач по всей технологической цепочки, что может быть очень затратно (по времени и финансово).
Как же можно добиться значимого результата при использовании ИИ новаций в компании?
На сегодняшний день в мире имеется два подхода в разработке и внедрении ИИ продуктов:
1. Разработка и внедрение ИИ-агентов.
2. Разработка платформ, на основании которых уже разрабатывают системы управления всем технологическим процессом компании.
Разработка и внедрение ИИ-агента в сфере логистики компании вряд ли позволит достигнуть необходимого результата в силу указанных выше причин (воздействия множества факторов). Более предпочтительным выглядит разработка платформы управления технологическими и производственными процессами и платформы управления ресурсами предприятия, на основании которой можно выстроить взаимодействие всех участников технологической цепочки с учетом их специфики. При этом наличие платформы послужит основой для разработки ПО подходящего для конкретных пользователей.
Центр компетенций по индустриальному и общесистемному ПО Российского фонда развития информационных технологий (РФРИТ) в августе 2026 г. опубликовал отчет о глобальных технологических трендах в сфере промышленного ПО (см. https://ict.moscow/analytics/globalnye-tekhnologicheskie-prioritety-industrialnogo-po-v-razreze-osnovnykh-kategorii-klassov/). Приведем некоторые выводы из этого Отчета:
· все три изученных вида ПО (системы автоматизированного проектирования и управления жизненным циклом изделий (инженерное ПО), платформы управления технологическими и производственными процессами и платформы управления ресурсами предприятия) движутся к интегрированным платформам и единой цифровой нити;
· в мире наблюдается переход от документ-центричного подхода к Data-центричному. Основным активом становятся не файлы, а нормализованные данные и связи между ними;
· для развития отечественного инженерного ПО наибольшее значение имеют платформизация, Data-центричная архитектура, интеграция ИИ, поддержка цифровых двойников, сквозная цифровая нить, открытая интероперабельность и гибридные модели развертывания;
· наиболее выраженными сквозными направлениями развития в системах управления технологическими процессами стали платформизация, IIoT и Edge-вычисления, промышленные фабрики данных, интеграция ИИ, гибридные архитектуры, открытые стандарты обмена и экосистемность решений;
· в сфере ПО для управления ресурсами мировые лидеры отходят от монолитных систем учета к платформам данных, облачным и гибридным экосистемам, отраслевым облакам, агентным приложениям и сквозным цифровым контурам управления;
· к значимым направлениям относятся вертикализация отраслевых решений, расширение сервисного контура и превращение ERP/SCM/CRM-платформ в экосистемы с маркетплейсами и партнерскими расширениями.
Независимо от выбранного пути решения по внедрению ИИ новации, чтобы получить значимый эффект, в компании должна быть проделана необходимая организационная работа (см. Рис. 5).
Внедрению ИИ новации обязательно должно предшествовать проведение тщательной работы с персоналом относительно последствий такого внедрения для всех сотрудников, а также провести учет всех имеющихся в компании информационных потоков и их влияние на выполнение операций. Для этого перед выбором ИИ новации необходимо разработать модель взаимодействия подразделения при выполнении ими своих задач, а также определить факторы (внутренние и внешние), которые могут на них влиять, чтобы учесть их во внедряемом ИИ продукте. Это большая по объему проектная работа, но она позволит осознанно внедрять ИИ новацию.
Комментарии:
1. Разработка любого информационного продукта связана с выстраиванием взаимодействия различных данных, представленных в различных видах и формах. Построение системы управления и ее функционирование также связано с организацией информационных потоков и работой с информацией в разных видах и форматах. Изучение системы управления и построения ее модели позволяет на системной основе создавать любой ИТ продукт в зависимости от ее предназначения.
2. Выбор ИИ новации следует осуществлять только после осознания руководителем (владельцем) всех преимуществ и недостатков, которые за этим последуют.
3. До выбора ИИ продукта следует провести анализ задач и их взаимосвязей с другими задачами, выполняемыми в технологической цепочке, и построить модель информационных потоков, обеспечивающих деятельность подразделений.
Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1072426/