Философия и практика IT — Архитектуры

В конце 2020 — начале 2021 года я написал статью о том, кто такие IT‑архитекторы и какими они бывают. Разделив на несколько постов, опубликовал ее в соцсетях. Эту статью я посвятил своим размышлениям о том, что такое IT‑архитектура и почему она нужна, и какая специализация бывает у IT‑архитекторов. В тот период ситуация на рынке труда для IT‑архитекторов была примерно такая: мне нужен работник — повар, конюх и плотник, где бы найти такого, не очень дорогого. Позже ситуация изменилась в лучшую сторону и стало заметно, насколько повышается компетенция в целом в вопросе IT‑архитектуры в крупных компаниях.

На текущий момент видно, что ситуация на рынке труда во многом откатилась лет на 6–7 назад, с некоторыми корректировками на те технологии, которые достаточно плотно входят в нашу жизнь. Наиболее очевидная — искусственный интеллект. Вакансий IT‑архитекторов сейчас стало намного меньше, хочется сказать даже — на порядок, но это лишь личное мнение, поскольку исследований я не проводил. При этом сами вакансии стали описываться иначе, упор делается больше на конкретные технологии, которые, на мой взгляд, влияют на работу архитектора не напрямую, а опосредованно, и очень часто есть требование по опыту внедрения уже упомянутого ИИ.

Свою карьеру я начинал как рядовой специалист — разработчик ПО, дорос до ведущего специалиста в этой области. Далее занимался архитектурой ПО, периодически уходил на руководящие позиции. Так же занимал должности системного, solution, корпоративного архитектора и лидера архитектурной компетенции крупного холдинга.

Проанализировав свой путь как специалиста, я задался вопросом — а что двигало меня в моей профессиональной деятельности, какие цели привлекали? Обобщая, могу сказать, что это, во‑первых, масштабность задач: если они уровня крупного предприятия, холдинга или корпорации — отлично, а если эти технические решения могут положительно повлиять на всю страну — просто прекрасно. Во‑вторых, всегда искал реализацию тех самых 20% усилий, которые дают 80% результатов. Мне хотелось, чтобы действия по решению и сами решения были максимально эффективны. Именно это давало мне наибольшую мотивацию двигаться в направлении IT‑архитектуры и, как следствие, большей ответственности. А что же дальше?

А дальше выходим на уровень психологии для понимания того, чего именно хотят те люди, которые строят и развивают бизнес. Чего хотят те люди, для которых этот бизнес работает, и те, кто реализуют технические решения для развития того самого бизнеса, для которого и работает архитектор. Вспоминаем архитектурные фреймворки, например, тот же TOGAF, где есть этап выявления заинтересованных лиц и работа с ними. Этот этап, на мой взгляд, важен не только в конкретном проекте, а в любом проекте на самой ранней стадии взаимодействия с предметной областью. Его часто пропускают, так как в большинстве случаев при работе внутри организации эти заинтересованные лица (стэйкхолдеры) уже обозначены как бизнес‑заказчики.

Я рекомендую дополнительно поговорить с доступными стейкхолдерами на предмет их мотивации — выяснить, что именно они хотят получить этим решением или продуктом, для себя лично или своего подразделения или бизнеса в целом. Иногда они хотят решить какую‑то свою боль, и прямой вопрос об этом может помочь найти оптимальный путь решения.

В моей практике был случай, когда на финальной демонстрации продукта заказчику, сделанного четко по согласованному ТЗ и попадающему на 100% в задокументированные бизнес‑требования, заказчик сказал: «Спасибо. Вы сделали то, что мы вас просили, но это не то, что нам нужно». Конечно, формально, можно и даже нужно было настаивать на подписании акта выполненных работ и оплате, а дальше договариваться о следующем этапе, чтобы доработать решение до стадии «это то, что нужно» по новым бизнес‑требованиям, и ЧТЗ на их основе, но это снижает эффективность взаимодействия с заказчиком и работы в целом, что сказывается плохо на всей деятельности.

Как предотвращать такие ситуации и, по возможности, оборачивать их на пользу? Нужно работать с эмоциями человека, да и со своими тоже. Чтобы хорошо прокачать этот навык, на мой взгляд, стоит погрузиться в тему эмоционального интеллекта, замечу отдельно, не искусственного;), но это за рамками данной статьи. Если кому‑то это покажется лишним — тот, несомненно, имеет право на такое мнение.

Природа человека такова, что, прежде всего, человек не рационален, он эмоционален. При этом я замечу, что все технические решения мы делаем именно для людей и работаем по созданию этих решений прежде всего с людьми, а эмоции на протяжении тысяч лет были механизмом выживания и регуляции жизни человека. При плотной работе с людьми это игнорировать просто нельзя. Повторю мысль немного в другом аспекте: все технические решения мы воплощаем именно для улучшения жизни людей, и в процессе реализации взаимодействуем, прежде всего, с людьми, а люди хотят быть счастливыми, и для того, чтобы сделать так, чтобы стать счастливым, почувствовать это — включается интеллект как средство достижения такой цели. Выделяются основные, базовые, эмоции и их назначение. Разные исследователи приводят свои модели эмоций, например, Пол Экман выделяет такие базовые эмоции:

Завершить эту тему я хочу мыслью об этике в отношениях: если у вас хорошо получается работать с эмоциями в частности и с поведением людей в целом — не надо использовать это для достижения своих целей. Манипуляция — это неэкологичный способ взаимодействия. Не нужно нарочно вызывать негативные эмоции у людей, чтобы умело закрыть эти эмоции своими действиями и стать «победителем» — это не даст ожидаемого результата. Люди не всегда осознают, что их использовали, но всегда или в подавляющем большинстве случаев чувствуют это, и как раз на уровне ощущений будет накапливаться «осадок». В конце концов, с вами просто не захотят больше иметь дело, разорвав отношения под любым предлогом или даже без объяснений.

А есть ли еще что‑то, более всеобъемлющее? Что дальше? Как я считаю — философия. Уже общеизвестно, что техногиганты, такие как Google, Anthropic, нанимают философов. Об этом упоминается в статье Техногиганты начали нанимать философов за $400 тысяч в год, чтобы они определяли ценности и поведение ИИ. Основная идея их работы — обуздать и направить ИИ в нужное русло, подсказать разработчикам, как это сделать так, чтобы его функции и результаты не выпадали за рамки этики и морали. Это вполне закономерный шаг на текущем этапе развития технологий.

Что касается IT‑архитектуры крупного предприятия, которое, в свою очередь, влияет на деятельность всей страны, — это некоторое развитие основы для деятельности этого предприятия с использованием цифровых технологий. По большому счету, философию развития компании определяют её акционеры (владельцы) и топ‑менеджмент. Как правило, эта философия кристаллизуется и озвучивается в миссии компании, её ценностях.

Задача корпоративного или бизнес‑архитектора — понять эту философию и определить правила и вектор развития IT‑ландшафта на годы вперед. В своей работе я делал это путем выстраивания архитектурных принципов уровня предприятия и архитектурных требований. О примерах успешных таких работ я рассказываю здесь, материалы для этого выступления здесь.

IT‑архитектура предприятия не существует сама по себе, она является частью этого предприятия. У каждого предприятия (уважающего себя) есть стратегия развития. Чаще всего это проактивная стратегия, то есть, направленная на достижение каких‑то конкретных результатов и напоминает некий план. Соответственно, и стратегия развития IT в этой компании должна повторять стратегию бизнеса, иногда опережая её в физическом воплощении, если реализуется уже известный на рынке продукт. Если это новый продукт, где требуется проверка гипотез, изучение спроса, поведения клиента, через MVP — это подобно тому, как бизнес‑подразделения и IT‑подразделения поднимают компанию по лестнице как левая и правая нога. Подробнее рассказывал об этом на ArchDays meetup, тут.

Определение стратегии в самом общем виде, которое я когда‑либо находил, звучит примерно так: «Стратегия — логическая структура действий, приводящая к запланированному результату». Также в этом смысле стратегию предприятия относят к одному из двух видов: проактивная, о которой я говорил выше, и реактивная — как система действий‑реакций на возникающие события. На моей практике реактивная стратегия в бизнес‑среде встречалась крайне редко, но в IT‑стратегии и, тем более, в стратегии выстраивания архитектуры предприятия она должна присутствовать обязательно. Именно благодаря следованию реактивной стратегии получаются гибкие (roubust) решения — устойчивые к изменениям внешней среды, не говоря уже о таком аспекте архитектуры и бизнеса, как кибербезопасность.

Отдельно стоит упомянуть то, с чем в первую очередь IT‑архитекторы (а в дальнейшем и все причастные к этому процессу) сталкиваются на своих предприятиях — цифровая трансформация и тем более её стратегия. На мой взгляд, стратегия цифровой трансформации — это уже функция второго порядка относительно стратегии развития самого предприятия, так же как в механике ускорение — функция второго порядка относительно скорости. Кто сталкивался с задачей построения такой стратегии или принимал участие в её создании, тот понимает — её нельзя сделать качественно без стратегии развития самого бизнеса и предприятия, на котором она работает.

Сама по себе цифровая трансформация — это не автоматизация в привычном виде, когда мы берем бизнес‑процесс, подвергаем его анализу и начинаем автоматизацию с его самых дорогих и/или долгих шагов, чтобы снизить стоимость и/или увеличить их скорость. Цифровая трансформация — это изменение самих бизнес‑процессов, а, возможно, даже и финансовой модели бизнеса, в результате внедрения цифровых технологий.

Примеры в нашей жизни у всех на виду: цифровую трансформацию прошли многие государственные сервисы, и точкой входа для них стал портал «Госуслуги»; сервисы такси, благодаря компаниям Яндекс и Убер, по сути, стал не нужен диспетчер, стали прозрачными стоимость поездки и маршрут, не в пример тому, что было 20–30 лет назад. То есть, в случае цифровой трансформации и построения её стратегии нужно понимать, насколько предприятие и бизнес в целом готовы меняться. Тут снова мы неизбежно столкнёмся с психологией.

Только после одинакового понимания всеми участниками предприятия того, что такое цифровая трансформация, возможно выстраивание её стратегии на основе бизнес‑стратегии и IT‑стратегии. IT‑стратегия так же может претерпеть изменения. И это, я считаю, является хорошим фундаментом для осознанного внедрения технологий искусственного интеллекта на предприятии.

Приводя все вышесказанное к общему знаменателю, хочу отметить, что такой аспект жизни предприятия как корпоративная архитектура, выкристаллизовывается и развивается в сочетании и, даже правильнее сказать, под воздействием следующих аспектов: философия и этика, стратегия, психология, технология и методология. И все эти 4 аспекта держатся вместе благодаря корпоративной культуре (рис. 1). По‑настоящему живая и рабочая корпоративная культура — это, прежде всего, человеческие отношения между людьми, которые понимают, что здесь, на работе, они делают одно большое общее дело и тем самым вместе достигают каждый и своих личных целей.

В завершении хочу сказать следующее: корпоративная архитектура востребована бизнесом тогда, когда идет развитие компании. Сейчас многие компании переключились в режим экономии и выживания, вплоть до того, что идут на сокращение персонала, который считают лишним при такой ситуации. Однако здесь кроется непонимание, что эти специалисты могут помочь пережить кризис с учетом технологического преимущества.

Можно предлагать IT‑стратегии, в большей степени реактивные, направленные на устойчивость бизнеса и минимизацию расходов. Использование ИИ действительно может дать преимущества. Здесь важно донести, что внедрение ИИ эффективно только тогда, когда мы сами понимаем, как это нужно сделать и должно работать; когда бизнес‑процесс готов к автоматизации и, уж тем более, к цифровой трансформации. Необходимо оценить стоимость изменения бизнес‑процесса в результате цифровой трансформации перед тем, как кидаться в бой. И, конечно, максимально использовать уже существующий IT‑ландшафт.

Говоря короче — IT‑архитектору сейчас, отчасти, приходится выполнять роль Архимеда во время осады его родного города — максимально использовать ресурсы для оптимизации расходов и удержания целостности компании.

Наверняка, в это кризисное время появятся решения, о которых никто не задумывался ранее; решения, которые, в свою очередь, повлияют на развитие IT в целом, или появятся подходы к построению IT‑ландшафтов, которых ранее не было. В любом случае желаю научиться использовать это непростое время с максимальной пользой!