5 лет пытались выглядеть как бигтех. А потом вспомнили, что мы завод

Меня зовут Ольга Ващенко, я отвечаю за коммуникации в Цифровом СИБУРе — ИТ-кластере СИБУРа. Мы занимаемся цифровизацией и ИТ-сопровождением крупнейшей нефтехимической компании страны. В команде около 1500 человек со всей России.

Пару лет назад, когда мы обсуждали коммуникационные задачи на следующий год, рекрутеры принесли статистику: семь из десяти кандидатов не знают, что такое Цифровой СИБУР. А те, кто знают, описывают нас примерно так: «большие ребята… что-то с нефтью… наверное, стабильно». Это же подтверждали ежегодные исследования брендов ИТ-работодателей. О нас слышали многие, но на вопрос, кто мы, ответить не могли.

Эта история о том, как мы поняли: пора перестать делать вид, что мы не завод.

Казаться, а не быть

Цифровизацией СИБУР занялся всерьёз примерно в 2018 году. Тогда за ИТ-специалистов шла настоящая война: все хотели в крупные технологические компании, а промышленность в списке мест работы мечты у большинства не значилась.

Тогда и приняли вполне логичное для того времени решение: раз мы конкурируем за людей с бигтехом, надо и выглядеть как бигтех. У ИТ-кластера появился отдельный бренд, совсем не похожий на СИБУР.

Несколько лет это работало. Мы писали, выступали, ходили на ИТ-мероприятия, наращивали узнаваемость. За пять лет она выросла до 67 % — на 29 процентных пунктов. Привлекательность дошла до 57 %, что вывело нас на 34-е место из 126 компаний в рейтинге. По этим цифрам мы молодцы.

Но в воронке бренда был один неприятный провал. Из тех, кто нас знает, только 5 % готовы дать оценку «Лучший работодатель» или «Худший работодатель», и эта цифра пять лет почти не менялась. Описать компанию по критериям могли лишь 13 % тех, кто уже выбрал нас из списка. Иными словами, люди про нас слышали, но не очень понимали, что именно мы за компания.

Постепенно стало ясно: дело не только в коммуникациях и не в том, что мы недостаточно громко рассказываем о себе. В нашем образе не хватало главного — связи цифровых решений с производством, ради которого всё это существует. Оно большое, сложное и требует особого внимания к безопасности. Поэтому у нас есть регламенты, многоступенчатые согласования и решения, которые нельзя просто взять и накатить в прод. 

Внутри мы были серьёзной инженерной, технологичной компанией. А снаружи временами пытались выглядеть как озорной молодёжный бренд. Между этими двумя образами со временем возникло слишком большое расстояние.

«Привет, я Цифровой СИБУР, и я завод»

Есть старый рекламный ролик General Electric. Молодой программист Оуэн рассказывает друзьям, что устроился в GE писать код для турбин и локомотивов. Друзья вежливо кивают и почти сразу переключаются на его приятеля, который делает приложение, надевающее фруктовые шапочки на котиков.

Ролик был построен на простом стереотипе: молодые разработчики воспринимали промышленного гиганта как компанию из «дедушкиного» поколения. А GE отвечала: «Вообще-то, у нас тоже есть код, просто он управляет штуками, которые ездят, летают, вырабатывают энергию и стоят немного дороже виртуальной шапочки».

Мы в какой-то степени были в похожей точке. Только у нас была ещё одна сложность: сами мы долго объясняли себя через привычный рынку образ, показывали, что у нас тоже есть современная ИТ-среда, а всё, что даёт близость к производству, оставляли для разговора с рекрутером.

В своё время мы ввели термин Heavy Digital: так мы называем промышленные ИТ — отдельный мир со своими задачами, ограничениями и преимуществами. Активно использовать его в коммуникациях начали в 2024 году и с тех пор стали говорить прямо: «Да, мы работаем для заводов». А дальше нужно было объяснить: это не означает, что ИТ-команда только чинит провода и обновляет «1С». Мы понимали, что для сильного специалиста разница между «делаю важную часть системы» и «влияю на то, как система меняется» принципиальна. А слово «завод» у многих по-прежнему включало старый сценарий: решения принимают где-то наверху, а ИТ-команда приходит настроить, поддержать, внедрить.

В 2025 году мы пошли проверять свои ощущения. Провели качественное исследование: разговаривали с ИТ-специалистами из технологических и промышленных компаний, а также со своими сотрудниками. В этих разговорах важнее отрасли оказывалась роль ИТ: центр, который влияет на бизнес и развитие продукта, или функция, которой передают задания, придуманные кем-то другим. Промышленные ИТ многие по привычке воспринимали скорее как вспомогательную функцию, даже если признавали масштаб заводов и сложность оборудования.

Это и был главный стереотип, с которым нам надо было разобраться: не «Насколько мы похожи на бигтех?», а «Есть ли у инженера возможность влиять на решение и отвечать за его результат?»

При этом специалисты по промышленным ИТ вовсе не смотрят на свою работу как на остановку по дороге в «большие ИТ». Для них важна сложная предметная область, долгий горизонт, системное мышление и вполне буквальная польза: когда результат кода можно потрогать, увидеть на установке или измерить в выпуске продукции.

Именно тогда мы окончательно поняли: завод — это не то, от чего надо отстраиваться. Это то, что даёт нашим задачам смысл и цену.

Когда твой продукт нельзя закрыть крестиком

Слова словами, но кандидату нужен не новый термин, а пример задачи, которую можно примерить на себя.

Например, пиролизная печь. Если очень упростить, это огромная печь с трубами, в которых углеводородное сырьё нагревают, чтобы получить вещества для дальнейшего производства полимеров. 

Внутри горячо, заглянуть туда непросто, а понимать, что происходит с трубами, нужно постоянно. Со временем на их внутренних стенках накапливается кокс. Трубы могут перегреваться, а если вовремя не заметить проблему — то прогореть. 

Тогда печь останавливают на ремонт. В одном из случаев замена трубы заняла 14 дней. Если обнаружить перегрев заранее, можно обойтись плановой чисткой за 3–5 дней. Разница существенная: каждый день простоя стоит миллионы рублей. 

Раньше инженер измерял температуру ручным пирометром — прибором, который позволяет делать это на расстоянии. Но отдельные замеры не дают полной картины. Команда решила собирать её из коротких инфракрасных видео, снятых через смотровые окна печи: склеивать кадры в температурную панораму, находить трубы и выделять участки перегрева. Почти панорама на телефоне, только вместо красивого вида — раскалённые трубы. Плюс ошибки склейки здесь интересуют не фотографа, а технолога. 

За этой довольно простой идеей оказалось много работы: дата-сайентист написал библиотеку обработки инфракрасных изображений, сравнил классические и нейросетевые подходы к сопоставлению кадров, подобрал алгоритмы распознавания труб. Важно было не просто получить убедительную картинку, а сохранить температурные данные, на основе которых будут принимать решения. 

Дальше алгоритм нужно было встроить в обычную работу инженера. Команда мобильных обходов — дизайнер, два бэкенд-разработчика и фронтенд-разработчик — доработала загрузку видео, проверку разметки и взаимодействие с сервисами обработки. Инженер снимает печь, проверяет результат, а система собирает панораму и температурные профили. Обработка идёт на заводских серверах и в корпоративном дата-центре. Решение развёрнуто на 100 пиролизных печах, а прямой эффект от предотвращения прогаров — десятки миллионов рублей в год. 

В этой истории невозможно провести аккуратную границу: вот здесь заканчивается производство, а здесь начинается ИТ. Чтобы алгоритм приносил пользу, нужно понимать, как устроена печь и что важно технологу. Чтобы инженер мог пользоваться результатом, нужен удобный интерфейс, обработка данных и работающая инфраструктура. А проверить, действительно ли система помогает, можно только на производстве. 

Таким образом, ИТ-команда СИБУРа не существует отдельно от заводов: их задачи определяют нашу работу, а наши решения помогают менять их работу. Именно такую инженерную среду мы и хотим строить: не просто место, где решают отдельные технические задачи, а среду, где растёшь через самостоятельность, сложность и влияние на результат.

Быть, а не казаться

За эти годы изменился и сам СИБУР. Бренд работодателя вышел на первые строчки рейтингов, коммуникации стали дружелюбнее и человечнее, а производство — ещё более технологичным. Быть частью СИБУРа стало не тем, что нужно осторожно прятать под яркой обёрткой, а сильной стороной.

Масштаб производства, сложность физического мира, устойчивость компании и возможность влиять на реальные процессы — это уже готовые активы привлекательности. Их не нужно изобретать. Их нужно честно и понятно показать.

Поэтому мы не стали менять старый отдельный бренд на другой отдельный бренд, просто с новым цветом и более модным градиентом. Визуально мы сблизили Цифровой СИБУР с СИБУРом, при этом сохранили собственную роль ИТ-команды и собственный язык.

Если коротко, наш ответ на вопрос «Кто мы?» теперь звучит так: СИБУР Цифровой — это среда инженерного роста для тех, кто решает сложные задачи с реальным влиянием на производство. Мы не обещаем ускоренную карьеру по заранее нарисованной траектории. Речь о другом росте: когда тебе доверяют самостоятельное решение, твой участок ответственности становится шире, а последствия работы можно увидеть в реальном бизнесе.

Наши цифровые решения меняют режимы работы установок, снижают простои, делают процессы точнее и безопаснее. Код не остаётся на экране — он становится частью физического мира

Кого мы ищем

Массовый наём в ИТ-сфере закончился, и мы тоже ищем людей точечно: прежде всего зрелых сеньор- и мидл-плюс-специалистов, которым важно не только хорошо делать свою часть работы, но и понимать, зачем она нужна целой системе.

Современные ИИ-инструменты заметно ускоряют создание цифровых решений: помогают быстрее собирать и структурировать информацию, готовить прототипы, писать часть кода и документации, проверять гипотезы. Но из-за этого потребность в сильных людях не становится меньше — меняется то, где их экспертность особенно нужна.

Важнее уметь не только качественно выполнять свой участок работы, но и видеть систему целиком: заметить проблему, задать правильные вопросы, выбрать инструменты, использовать генеративный ИИ там, где он действительно помогает, договориться с доменными экспертами, проверить решение и валидировать его эффект.

Это не значит, что один человек должен заменить разработку, дата-сайентистов, технологов и продуктовую команду. Наоборот, сложные промышленные задачи решаются в связке людей с разной экспертностью. Но у каждого специалиста становится больше пространства для инициативы и больше ответственности за то, чтобы его часть работы действительно приблизила общее решение к внедрению.

Для профессионала это другая карьерная перспектива. Из узкопрофильного специалиста можно вырасти в технологического лидера — человека, который связывает данные, модели, производственный контекст и реальную пользу для бизнеса.

Мы не пытаемся говорить, что это единственно правильный путь для каждого ИТ-специалиста. У промышленных ИТ есть свои правила и ограничения: безопасность, связанные системы, согласования, длинные циклы и высокие требования к надёжности. Иногда вместо самого модного решения нужно выбрать то, которое можно безопасно встроить в критичный процесс.

Но если человеку интересны сложные задачи, глубокое погружение в домен, ответственность за результат и работа, последствия которой можно увидеть не только в аналитике, то такая среда может оказаться именно тем местом, где хочется расти.

Ребрендинг не сделал нас технологичнее за одну ночь. Он помог точнее показать то, что всегда было основой нашей работы: цифровые решения и производство СИБУРа — части одной системы. Здесь инженерный рост связан со сложностью задач, совместной работой и результатом, который можно увидеть за пределами экрана.