Ко мне пришёл запрос, который я слышу всё чаще. Компания делает клиент-серверные продукты. В ней три продукта, три владельца продукта, технический и продуктовый директор. Задача звучит так: «нужно практическое внедрение ИИ в процессы создания и сопровождения продуктов». И дальше — конкретный список того, чего от меня ждут: набор инструкций по использованию нейросетей, готовые промпты, стартовые скилы. Для менеджеров — прототипирование и работа с гипотезами. Для разработки — генерация кода, тестирование, баги, рефакторинг. Для девопсов — CI/CD и диагностика.
Звучит как хорошо подготовленный, ответственный запрос. В нём есть и анализ, и разбиение по ролям, и даже готовый список инструментов. Не хватает только одного — ответа на первый вопрос, без которого всё остальное — движение вслепую.
Этот вопрос: в чём цель внедрения ИИ?
Начать с конца — значит вводить в эксплуатацию без ТЗ
Я понимаю, откуда берётся такой запрос. Руководство смотрит вокруг: все внедряют ИИ, боятся отстать. Они находят человека, который давно работает в компании, у которого есть и авторитет, и знания, и поручают ему «внедрить ИИ». Человек подходит ответственно: проводит анализ, находит лучшие инструменты, разбирается в них, разворачивает, выдаёт инструкции.А коллеги этими новыми инструментами не пользуются. И смотрят как-то не очень дружелюбно.
Знакомая картина? Если да — значит, работа началась с конца. На языке, который понятен каждому инженеру: пытались ввести продукт в эксплуатацию до тестирования, до разработки и до написания технического задания. Никто не будет строить приложение, не поняв, какую боль оно снимает и как мы поймём, что оно работает. С внедрением ИИ — ровно то же самое. ИИ — это не волшебная кнопка, а новый инструмент. Инструмент вставляется в процесс. А процесс можно улучшить или сломать.
Два вопроса, с которых начинается любое изменение
Прежде чем приносить сверху набор инструкций и новых программ, нужно ответить на два вопроса.
Первый: понимаем ли мы, каков конвейер зарабатывания денег у этой фирмы?Второй: есть ли метрики, привязанные к этому конвейеру?
Чаще всего честный ответ — «нет». И это не упрёк, а диагноз. Без этих двух ответов любое изменение процессов — гадание. Мы не знаем, куда вставляем инструмент, и не знаем, как потом доказать, что от него стало лучше.
Даже если сегодня руководство не спрашивает, как окупаются затраты на «ИИ-зацию», завтра оно спросит непременно. И вот тогда прийти придётся не с рассказом о том, сколько инструкций написано и сколько скилов развёрнуто, а с цифрами. А цифр не будет, потому что их некому было снять.
Между молотом и наковальней
Любое «внедрение изменений» ставит человека между двумя силами. С одной стороны — руководство, которое ждёт результата. С другой — сотрудники, которые будут сопротивляться изменениям до тех пор, пока изменения не станут выгодными им самим.
И здесь кроется причина, по которой инструкции сверху не работают: выгода со стороны фирмы и выгода со стороны сотрудника — вещи зачастую противоположные.
Пример, который слышали все, кто когда-либо внедрял инструменты. Сотруднику говорят:«При помощи этой красивой тулзы ты будешь делать презентации в десять раз быстрее!»А сотрудник слышит совсем другое:«То есть теперь вместо одной презентации я должен делать десять за те же деньги?»Он прав. Пока ускорение не даёт ему личной выгоды, новый инструмент для него — это просто увеличение нагрузки.
Ускорение узла и что за ним стоит
Обратите внимание: пример с презентациями — ещё хороший случай. В нём ускорение узла приводит к увеличению работы. Это значит, что узел действительно был узким местом — на него был спрос, он сдерживал поток. Ускорили — работы стало больше, потому что раньше она упиралась в это место.
А вот если ускорение узла не приводит к увеличению работы, значит, мы вообще не то ускоряли. Это не узкое место, и ускорение ничего не изменило.
Есть и третий, самый неприятный для людей сценарий: ускорение ведёт к оптимизации. Вместо десяти делателей презентаций теперь нужен один. С точки зрения фирмы — выгода. С точки зрения девяти человек — потеря работы. И эти изменения тоже не встретят радости. Люди пойдут с вилами на того, кто эти изменения принёс, — если только сначала не продать саму идею перемен снизу.
Продать идею снизу, а не спустить сверху
Сопротивление людей — не глупость и не лень. Это рациональная реакция на изменение, в котором они не видят своей выгоды. Поэтому первая работа — не разворачивать инструменты, а перевернуть вектор: сделать так, чтобы интересы сотрудников и интересы фирмы смотрели в одну сторону.
Как это выглядит на практике. Руководство говорит:«Если окупаемость продукта выйдет на пять иксов — всем двадцать процентов премии».
Это меняет всё. Теперь ускорение — не «больше работы за те же деньги», а «больше денег за ту же работу». Сотрудник начинает смотреть на новый инструмент не как на врага, а как на способ дойти до премии.
Но чтобы сказать такое — и, главное, выполнить — нужны метрики, привязанные к конвейеру зарабатывания денег. Без них «пять иксов» — пустой звук, и сотрудники это почувствуют мгновенно. Обещание без цифр не продаёт идею, а добивает доверие.
Ине забываем про руководство: оно тоже боится перемен, потому что это тоже люди. Директор, который запустил «внедрение ИИ» из страха отстать, так же уязвим перед неизвестностью, как сотрудник, который боится потерять работу. Разница только в том, с какой стороны молота и наковальни каждый стоит.
С чего начинать на самом деле
Чтобы привязать метрики к конвейеру, конвейер нужно сначала понять, а потом описать. И описать не «как хотелось бы», а как есть сейчас. Это и есть то самое техническое задание, с которого начинается любое настоящее внедрение.
Порядок такой:
1. Понять конвейер зарабатывания денег: какая последовательность дел неизменно приводит фирму к деньгам.
2. Описать его как есть — без приукрашивания, со всеми переделками, задержками и обходными путями.
3. Найти узкое место — этап, на котором поток стоит или даёт больше всего брака.
4. Привязать к этому месту метрику — простую, которую можно снять за день.
5. Придумать максимально простое изменение улучшающее метрику.
6. Описать изменение руководству. Если руководство предлагает «не торопиться» — оно не готово к каким бы то ни было переменам.
7. Спросите сотрудника, чья работа поменяется: «Что изменится лично для тебя, когда это заработает?» Если ответа нет — идею ещё не продали.
Сколько нужно сотрудников, чтобы внедрить ИИ?
Достаточно одного, но только если организация готова меняться)
А с чего вы начали внедрении ИИ?
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1101946/