От скоркарт карт развития к работающим смыслам: все заполнили матрицы компетенций. Почему ничего не изменилось?

Когда мы говорим о развитии команды, часто всё сводится к довольно понятному набору действий: есть карта компетенций, сотрудник оценивает себя, руководитель выставляет оценки, затем появляются цели развития, курсы и планы на квартал. Все заполнили, со всем согласились — и разошлись работать.

Но часто появляется вопрос: а что дальше? Как сделать так, чтобы всё это не осталось циферками в Excel, а действительно поменяло команду и повлияло на бизнес?

Всем привет! Меня зовут Дима Карпов, я Руководитель продуктов в Garage Eight. Одна из ключевых частей моей работы — развитие продуктовой команды и продакт оунеров внутри неё. Этим я занимаюсь довольно давно: успел поработать в разных компаниях и корпоративных системах — от билайна до Авито, руководил подразделениями по 50–100 человек, проходил лидерские программы, проводил сотни часов менторских сессий. За это время я набил достаточно шишек, чтобы сформулировать несколько принципов, которые сейчас использую в работе.

В этой статье не будет универсального фреймворка — поделюсь моими подходами, которые уже работают. Расскажу, почему начинать нужно с самого руководителя, как выбирать зоны развития и зачем смотреть не только на отдельных сотрудников, но и на конфигурацию команды в целом. 

Развитие команды начинается с руководителя

Для меня развитие команды — это четыре взаимосвязанных уровня: 

• Первый уровень — руководитель. Ему важно понимать свои сильные и слабые стороны, чтобы видеть, где лидер усиливает команду, а где демотивирует.

• Второй — конкретный человек: его навыки, компетенции, желания и цели. 

• Третий — команда как система, где люди должны дополнять друг друга. 

• И наконец, бизнес: если мы всё это делаем, но бизнес от этого не становится лучше, возникает закономерный вопрос — зачем?

Начинать я предлагаю с себя. Поведение руководителя напрямую влияет на то, как развивается команда: своими привычными паттернами он может как усиливать сотрудников, так и мешать им проявляться. Например, руководитель, нацеленный на быстрое принятие решений, стратегию и картину в целом, может недооценивать сотрудника, который тщательно разбирается в деталях и на самом деле исправляет ошибки. Или же такой руководитель может недостаточно развивать в сотрудниках стратегическое мышление, зная, что у него оно на высоте и он может «прикрыть» команду. 

Поэтому сначала важно разобраться в собственных сильных сторонах и ограничениях. Для этого я использовал два инструмента — Hogan и Gallup.

Hogan — комплексный ассесмент, который состоит из трех блоков: поведение в обычном состоянии, деструкторы под стрессом и ценности, которые нас мотивируют. Методология позволяет посмотреть на себя глазами окружающих. Инструмент дорогой, для интерпретации отчета нужен специалист, поэтому я бы рекомендовал его не всем участникам команды, а только лидерам.

Gallup — более доступный способ разобраться в своих сильных сторонах. Он показывает 34 таланта, сгруппированных в четыре домена: исполнительность, влияние, построение отношений и стратегическое мышление. С этим инструментом можно разобраться самостоятельно, поэтому я активно использую его в работе со своими командами. 

Hogan показал, что одна из моих сильных сторон — стратегическое мышление. Я хорошо вижу картину целиком, быстро принимаю решения. С другой стороны, на тактическом уровне и большой глубине мне бывает тяжеловато, хотя это очень важный скилл для любого руководителя.

Чтобы справиться с этим, я строю вокруг себя систему. Таблицы, трекеры, прозрачные статусы, зафиксированные договоренности — всё, что помогает не терять детали. А еще я смотрю на коллег — мне нужно дополнить себя теми, кто любит копать в глубину. Если все будут такими же стратегами, визионерами, мы очень быстро побежим вперед, но качество решений будет страдать.

Поэтому первый важный принцип: руководителю важно анализировать себя, работать с собственными ограничениями и собирать команду из людей с дополняющими сильными сторонами.

Скоркарта — не оценка ради оценки

Теперь перейдем к сотруднику. У меня есть последовательность действий, которая помогает превратить рефлексию в план развития. В ней пять шагов.

Первый — карта компетенций. Нам нужно понимать, какие навыки и компетенции важны для конкретной роли. Для продакта это могут быть продуктовый анализ, инициация, маркетинг и разработка продукта, аналитика, soft skills, management skills и другие области. Для более старших специалистов и руководителей карта может быть более метауровневой. Можно зайти в claude / codex и собрать под конкретную роль свою матрицу, либо использовать ту, что уже есть в вашей компании. Матрица — лишь один из элементов общей системы.

Второй — рефлексия сотрудника. Человек самостоятельно оценивает свои компетенции по шкале от 1 до 5. При этом он оценивает по двум параметрам: что он знает и что применяет, уже в дельте этих показателей может быть зона роста. 

Третий — калибровка руководителя. Я накладываю свою оценку на самооценку сотрудника и обсуждаю с ним расхождения. В моей практике примерно в 30–40% случаев наши оценки не совпадают, и это нормально. 

Как ставить оценки? У меня есть достаточно субъективные ориентиры. Пятерка — когда я могу спокойно читать лекции по этой теме, объяснять ее другим и приводить конкретные примеры. Единица — когда я вообще ничего в ней не понимаю. 

Четвертый — дополнительная калибровка через Gallup. Если я пока недостаточно хорошо знаю человека, результаты ассесмента помогают увидеть его сильные стороны и дополнить общее впечатление. 

Пятый — превращение гэпов в план развития. Мы определяем точки роста на ближайшие полгода, выбираем активности и договариваемся о контроле результата раз в квартал. При этом важно, что не все компетенции нужно развивать до пятерки. Для каждого сотрудника в зависимости от его зон ответственности, опыта, навыков и сильных сторон мы определяем, до какого уровня он должен дорасти. 

Как выбрать зоны роста сотрудника с пользой для бизнеса

Когда мы выбираем, какие гэпы закрывать, я смотрю на три вещи:

1. Что нужно бизнесу сейчас?

2. Что важно для команды и лично для меня как руководителя?

3. Чего хочет сам сотрудник и куда он готов развиваться?

Я не сторонник развития ради развития. Если мы обнаружили гэп в аналитике, мне не обязательно отправлять человека на курс по аналитике. Гораздо интереснее дать ему рабочую задачу, в которой он сможет применить новый навык и получить реальный результат. 

Обычно я строю план на полгода и каскадирую инициативы по кварталам. Этого достаточно, чтобы увидеть изменения, но не настолько много, чтобы план успел устареть. При этом раз в квартал мы проводим синки и смотрим, что получается, а что нужно скорректировать.

Не десять стратегов, а правильная конфигурация

Есть распространенная идея, что нужно собирать команду из одних A-players — самых сильных и амбициозных людей. На первый взгляд, звучит логично и это факт, но в какой-то момент команда может начать конкурировать вместо того, чтобы дополнять друг друга. Поэтому я смотрю на команду не как на набор отдельных сильных специалистов, а как на конфигурацию компетенций. У каждого человека должны быть свои суперсилы, которые помогают команде в целом.

Итак, мы разобрались в своих сильных сторонах и в зонах роста сотрудников. Но как сделать так, чтобы люди действительно помогали друг другу развиваться, а не просто знали свои оценки?

У нас есть регулярный ритуал на встречах руководителей юнита. Мы собираемся и обсуждаем, в чем каждый из нас силен, где ему нужна поддержка и как с ним лучше взаимодействовать. По сути, каждый дает инструкцию к себе — как со мной взаимодействовать и как меня развивать. 

Я, например, могу прямо сказать команде: «Ребята, я быстро принимаю решения и хорошо вижу стратегическую картину, и вы можете дополнять меня на тактическом уровне».

Есть и побочный эффект: появляется здоровая конкуренция. Например, один продакт рассказывает, что самостоятельно собирает аналитику и отлично работает с данными через аишку, формулирует крутые гипотезы сам, автономно, без аналитика. Другой смотрит на это и думает: «Круто, мне тоже нужно подтянуться».

Для меня конкуренция — один из двигателей развития, если она честная и понятная. При этом нужно быть аккуратным, ведь для части людей конкуренция становится серьезным демотиватором. 

Что такая система может дать бизнесу

Если свести подход к практическим результатам, я вижу несколько потенциальных эффектов: 

• Первый — более предсказуемое качество продуктовых решений. Мы понимаем, какие компетенции есть у людей и где находятся гэпы, которые могут влиять на качество работы.

• Второй — снижение bus factor. Знания и компетенции не должны жить в голове одного человека. Если мы понимаем конфигурацию команды, то можем осознанно распределять экспертизу и снижать зависимость от отдельных сотрудников.

• Третий — удержание сильных людей. Когда сотрудник понимает, куда он может развиваться, какие задачи ему предстоит решать и как его работа связана с целями бизнеса, у него появляется более понятная перспектива внутри команды.

• Четвертый — более точный наем. Вместо того чтобы искать «еще одного продакта», мы можем определить, какой именно компетенции не хватает команде, и искать человека под этот гэп.

• Наконец, у развития появляется более прозрачная связь с бизнесом. Мы понимаем, на что тратим время и ресурсы, какую компетенцию хотим изменить и какой рабочий результат ожидаем получить.

Расскажу на конкретном примере, как развитие продакт-оунеров повлияло на работу продуктовых направлений в Garage Eight. В этом случае зоной роста стало умение формировать стратегию своего направления и брать ответственность за решение пользовательской проблемы целиком.

Когда я пришел в команду, у нас было три продуктовых стрима. Ребята работали, закрывали задачи, но у направлений не было полноценного видения и понятных бэклогов, не было общей стратегии. Буквально — мы мыслили не решением конкретных проблем E2E, стримами, а думали экранами. 

Одна команда занималась KYC и данными, другая отвечала за Acquisition — участок воронки от трафика до активации, ЗО были выстроены в плоскости экранов и стандартной воронки AARRR. Меня фрустрировало отсутствие стратегического вектора, потому что продукт — это не набор экранов. Важно понимать проблему пользователя и решать ее целиком, думать комплексно.

Мы определили эти гэпы, заложили их в планы развития и примерно полквартала работали над Discovery. Для каждого стрима сформировали видение, определили основные ставки и договорились о конкретном результате, который нужно получить к концу квартала.

Дальше начались изменения. Одна из команд выбрала безопасность как приоритетное направление. Ребята определили, каких инструментов не хватает для решения конкретной проблемы, взяли ее в работу и связали ожидаемый результат с бизнес-метриками.

Другая команда стала выходить за пределы своего прежнего участка продукта. Ребята начали подключаться к другим зонам ответственности, работать со смежными пользовательскими сценариями и совместно реализовывать фичи. Это позволило комплексно заниматься клиентским опытом и вовлечением на более длинном отрезке пользовательского пути.

Мы также стали транслировать видение на уровень ниже — разработчикам и другим специалистам, которые непосредственно создают продукт. Люди начали понимать, как работа их стрима связана с общей миссией компании и бизнес-целями, появился трекшен, миссия и стратегия, по которой мы двигаемся.

Что изменилось за полгода

Когда я пришел, мы зафиксировали исходные показатели удовлетворенности команды. Я зафиксировал для себя четыре базовые метрики: отношение к руководителю/менеджеру, процессы, стратегию и карьеру. Через полгода мы повторили замер и увидели положительную динамику. 

Это не доказывает, что положительную динамику вызвала именно наша система развития: на показатели могут влиять и другие факторы. Но мы увидели корреляцию, которая показалась мне важной.

Кроме того, стали заметны изменения в повседневной работе. Ребята сами стали думать наперед и приносить проблемы и идеи решений не на уровне экрана, а с точки зрения всего пользовательского пути. 

Не могу сказать, что за этот короткий период качество всех гипотез и решений уже точно выросло. Мы видим, что решения стали чаще исходить из проблем и ценности для пользователя/бизнеса. 

В заключение

Я не очень люблю сложные фреймворки ради самих фреймворков: любой инструмент можно превратить в формальность. Для меня важно, чтобы руководитель понимал, зачем он использует конкретный инструмент и какой результат хочет получить. 

При этом не каждому подойдет один в один моя система. У руководителей свой профиль, свои суперсилы, своя команда и свой контекст. Общие инструменты могут быть полезны, но лидер должен осознанно выбирать то, что подходит именно ему.

Резюмируя, отмечу, что моя философия состоит из нескольких принципов:

• Начинайте с себя. Пока вы не понимаете собственные сильные стороны и искажения, вы будете оценивать людей через свою субъективную линейку.

• Развивайте людей под реальные задачи. Компетенция сама по себе ничего не стоит, если она не помогает решать рабочие проблемы.

• Собирайте не просто коллекцию звезд, а тех, кто дополняет друг друга. Сотрудники должны иметь разные сильные стороны, а не быть супергероями в одном направлении.

• Создавайте прозрачность. Говорите о сильных сторонах, гэпах и потребности в помощи открыто, чтобы развитие происходило не только индивидуально, но и внутри команды.

• Регулярно проверяйте прогресс. План развития должен быть живым: меняются бизнес, задачи и люди — значит, меняются и приоритеты.

В конечном счете всё начинается с нас. Никакие карты компетенций и ассесменты и не заменят готовности руководителя заглянуть внутрь себя и ответить на вопросы: что у меня получается, где я создаю проблемы, чего не хватает моей команде и как мы можем стать сильнее вместе.

Делитесь своим опытом развития команды и вопросами в комментариях — буду рад обсудить!