Права и обязанности членов команды: юридические и культурные аспекты

Предлагаем вашему вниманию транскрипцию открытого урока, который прошёл накануне запуска курса «Team Lead 2.0». На вебинаре поговорили об успехе руководителя с точки зрения его команды и рассмотрели различные аспекты влияния на функционирование команды: от юридических до межкультурных, включая конфликты корпоративной и командной культуры.

Преподаватель — Станислав Михальский, технический директор «Развитие.Ру»

План урока:

1. Правовые аспекты деятельности в проектной команде.
2. Корпоративная культура: что это и откуда берется?
3. Влияние корпоративной культуры на командную.
4. Здоровье культуры.
5. Создание и обеспечение благоприятной атмосферы.
6. Оздоровление культуры и атмосферы.

Правовые аспекты деятельности в проектной команде

Правовые аспекты деятельности в проектной команде — это всего лишь каркас, так как существует масса нюансов, которые никак не могут быть отрегулированы юридическими нормами. Правовые аспекты — это некоторые базовые стандарты и ограничения. А то, как принято или не принято действовать в определённых ситуациях в команде, уже зависит от культуры. Можно сказать, что правовые аспекты — это «скелет», а корпоративная культура — это «дух».

Например, бывает принято или не принято:

• разглашать свою заработную плану (ваше право разглашения далеко не всегда ограничено юридически);
• разглашать информацию о своей работе. Если говорить о NDA, то порой не разглашается как название проекта, так и сам факт участия в нём, не говоря уже о подробностях;
• разглашать условия трудового договора, «кто, кому и что должен»;
• приходить/уходить вовремя. Нередко действуют гибкие рамки трудового распорядка, когда мы приходим с 9 до 11 и уходим с 18 до 20. Тут влияние оказывают и культура контроля, и культура доверия, и культура учёта по действиям/результатам и т. п.;
• «засиживаться» на обеде. Кто-то уходит на полчаса, кто-то на час. Иногда обеденное время регламентируется жёстко, а иногда вводятся гибкие временные рамки, то есть интервал;
• отлучаться с работы. Где-то это допускается, и вы можете 1-2 дня поработать из дома, если, к примеру, неважно себя чувствуете. Где-то вы должны сразу принести больничный.

На самом деле, если мы хотим достичь предсказуемого поведения сотрудников, нам нужно сужать возможные варианты действий для человека. Но это достигается не юридическими нормами, а культурой — тонким инструментом, с которым сейчас будем разбираться.

Корпоративная культура: что это и откуда берется?

Давайте вспомним классическое определение:

«Корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации».

Эдгар Шейн (MIT)

Как всегда, мы видим какое-то подобие эволюции:

• образовалась и состоялась организация;
• организация начала меняться и адаптироваться;
• в какой-то момент выработался некоторый набор моделей и инструментов, которые мы считаем корпоративной культурой.

Корпоративная культура по сути — это форма адаптации к контексту. Это некоторый способ выживания в том контексте, в котором находится организация.

В зависимости от происходящего вокруг корпоративная культура меняется. Если она не адаптируется, организация несёт потери и может прекратить своё существование.

Помните, что набор моделей поведения есть всегда. Но если допустить неуправляемый, стихийный процесс изменения корпоративной культуры, результат вам вряд ли понравится, поэтому руководители должны следить за корпоративной культурой. И если вы не имели возможности «растить» корпоративную культуру в организации по продуманному лекалу или упустили этот момент, то следует корректировать её по ходу.

Первые и основные зоны влияния на организацию:

На организацию влияет как микро-, так и макросреда. Макросреда влияет не только на компанию, но и на элементы её культуры, причём сама организация влиять на макросреду в большинстве случаев не может. Микросреда тоже включает в себя источники, влияющие на организацию, однако на микросреду компания может влиять, отчасти подстраивая её под себя.

Если организация не может подстроить микросреду под себя, микросреда для компании превращается в макросреду, а при таких условиях, скорее всего, компания не выживет.

Таким образом складываются вполне себе сбалансированные тандемы между организацией и микросредой. Простой пример — постоянные поставщики, которые привыкли работать так, как вам удобно.

Резкие изменения в макросреде могут уничтожить организацию, и она даже не успеет отреагировать. Пример — закон, запрещающий какую-нибудь деятельность. Давайте вспомним, как в России исчезли покерные клубы. Раз — и их нет, по крайней мере, легально они уже не работают.

Итак, мы посмотрели на базовые источники влияния (что формирует культуру), теперь давайте копнём чуть глубже и посмотрим, из чего она может состоять.

На картинке выше продемонстрированы «пласты» культуры. Культура может быть развитой и мощной, а также слабой и примитивной. Самые понятные элементы культуры, которые формируются первыми, — процессы и инструменты. Дальше — практики. Практики — это наилучшим образом показавшие себя варианты выполнения процессов и инструментов. Практики, процессы и инструменты хороши тем, что их можно внедрить директивно.

Далее формируются менее осязаемые вещи, например, принципы и ценности. Это более мощные пласты культуры, т. к. они находятся в людях и представляют собой «программу», которая уже заложена. Именно люди являются носителями принципов и ценностей, поэтому, если в них заложены правильные ценности и принципы, вам не нужно контролировать их поведение, что называется, пошагово. Вы можете дать им некоторую свободу, понимая, что они действуют в рамках правильной программы. Но чтобы это внедрить, нужно постараться.

Ещё выше и мощнее — мышление. Если практики, процессы и инструменты — это про деятельность, а принципы и ценности — это ответ на вопрос, как поступить в ситуации, когда непонятно что делать («программа», внутренняя инструкция), то с мышлением всё интереснее. Иногда возникают ситуации, разрешить которые нельзя с помощью принципов и ценностей («Мы ничего про это не знаем», «Мы такого никогда не делали» и т. п.). И тут срабатывает мышление.

Таким образом, корпоративная культура начинается с процессов и инструментов, а заканчивается образом мышления. Если корпоративная культура компании включает в себя образ мышления, люди, попадающие в компанию, должны этот образ мышления принять, либо они попросту не уживутся. И не зря некоторые компании называют «сектами», потому что их культура оказывает серьёзное влияние на человека.

Существует масса подходов, идей, теорий и методологий, влияющих на корпоративную культуру, на образ мышления. Условно назовём их системы мышления:

• Agile;
• Lean;
• Scaled Agile Framework;
• DevOps;
• Business Agility.

На первом этапе на культуру компании влияет то, на каких людях она была построена. Если собираются люди, свято верящие в Agile, им будет вместе довольно просто, но если в такой коллектив попадёт человек, который привык к проектному управлению, ему будет тяжело.

Со временем культура может меняться, и это происходит со всеми организациями. Приходят новые люди с новыми идеями, и эти люди влияют на культуру. А те, кто начинал всё строить, нередко уходят.

Чем ещё определяется корпоративная культура? Культурой лидерства, которая включает в себя следующие пункты:

• система лидерства (в разных компаниях лидерство по-разному определяется и воспринимается: где-то это иерархия, где-то лидерство экспертов, где-то лидерство является семейно-племенным);
• стиль разрешения конфликтов (в некоторых компаниях существуют специальные методологии разрешения конфликтов, иногда конфликты разрешаются кулуарно);
• система коммуникаций;
• истории, мифы, герои (откуда взялась компания, когда делали первый релиз — вот это всё). Иногда — это просто антураж, а иногда — подспудное руководство к действию. Есть красивое слово — эвгемер — лидер, которого уже нет, но его образ сильно влияет на то, как ведут себя текущие лидеры и весь социум в целом;
• символика, лозунги, ритуалы. Самый распространённый ритуал в компании — корпоратив.

Корпоративная культура определяет ряд важных вещей для компании:

• видение пути развития компании;
• ценности;
• традиции;
• нормы поведения.

Чем сильнее корпоративная культура, тем выше её инерция.

Влияние корпоративной культуры на командную

Любой результат руководителя достигается с помощью подчинённых ему людей. Если подчинённые чего-то достигают, можно сказать, что преуспел и руководитель. Если рассматривать этих людей как команду, то следует вспомнить одно из главных командных свойств — эмерджентность. И, разумеется, любой руководитель заинтересован в том, чтобы у него была сильная команда. Но профессиональный руководитель эту команду не ждёт, а создаёт. И очень важно понимать, что происходит с командой после set up. И вот в этот момент мы как раз и сталкиваемся с вопросом культуры внутри команды, которой мы можем управлять и на которую мы можем влиять.

Представьте, что у нас есть команда, которой мы пытаемся привить некоторые ценности. И есть большая внешняя корпоративная культура. Что происходит? Ценности команды на момент их формирования латентны и могут быть нечётко определены, но они всегда есть. Причём сами ценности могут определяться разными факторами, вот отличный слайд, это демонстрирующий:

В основе лежит спиральная динамика, предполагающая энное наличие уровней развития и человека, и команды. В зависимости от того, на каком уровне находятся члены вашей команды, во главе угла будут стоять разные вещи.

Кроме спиральной динамики, есть и другие модели и теории развития людей и человеческих систем:

• теория сложности;
• уровни корпоративной культуры;
• управление изменениями ADKAR ( Jeff Hiatt):

Теперь рассмотрим влияние корпоративной культуры на командную с точки зрения организационной структуры:

Здесь взята произвольная структура, представляющая собой обыкновенную древовидную иерархию. Все элементы, начиная с директора и ниже, подвержены корпоративной культуре. Дальше можно говорить о культуре в конкретном департаменте, о культуре в подразделениях департамента и даже о культуре в конкретной команде.

Понятно, что это всё налагается одно на другое, и чем дальше от директора, тем больше слоёв, и менее значима корпоративная культура, так как на неё накладываются правила и уклад, введённые руководителем департамента, потом руководителем подразделения и т. д., вплоть до каждого человека индивидуально.

Главнаяd мысль этого наслоения — если между этими разноуровневыми культурами существуют противоречия, может возникнуть конфликт. Например, вы построили работу своей команды по методологии Scrum, а это больше нигде в компании не принято. Поэтому, если мы говорим о культуре команды, мы должны учитывать, что есть «над нами» во избежание несогласованности и отторжения.

Что ещё можно сказать про корпоративную культуру:

«Корпоративная культура съедает корпоративную стратегию на завтрак!»

П. Друкер

Мы можем рисовать какие угодно стратегии и пытаться их выполнить в рамках свойственных нам подходов, способов решения конфликтов, способов обмена информацией и т. д. Но если все решения принимает «бигбосс», наши усилия могут оказаться тщетными.

Корпоративная культура существует всегда, хотите вы этого или нет.

Здоровье культуры

Когда мы понимаем, что у нас есть «большая» культура и «маленькая» культура, а последней мы хотим управлять, возникает вопрос о здоровье культуры. Что это значит?

Мы хотим, чтобы наши сотрудники руководствовались вещами, которые мы считаем важными. Назовём их ценностями. И на культуру в рамках своей команды мы влияем через внедрение ценностей. При таком подходе ценность становится инструментом достижения нужного нам поведения.

Если мы говорим о ценностях, очень важна формулировка, потому что просто сформулировать всё общими словами недостаточно, так как человек не будет понимать, как это применить в текущей ситуации.

Следующее, на что стоит обратить внимание, говоря о здоровье культуры, — это значимости — то есть то, на что мы будем опираться при принятии решения. Что можно отнести к значимостям:

• доверие;
• уважение;
• обязательность;
• терпимость;
• требовательность;
• ответственность;
• результативность;
• креативность;
• искренность;
• честность;
• решительность;
• упорство;
• экологичность;
• изобретательность;
• эмоциональность;
• вовлеченность.

Также есть ценности, которые могут быть сформулированы компанией:

• инновации;
• знания;
• креативность;
• мотивация;
• разнообразие;
• самоорганизация;
• стремление вырастить компетентность.

Если ценности компании не сформулированы, пытаться это делать только на своём уровень бессмысленно. На своём уровне лучше оперировать базовыми вещами — значимостями.

А вот, например, конкретные ценности в Microsoft:

1. Самокритичность.
2. Ответственность.
3. Готовность брать на себя решение сложных задач.
4. Приверженность к технологиям, интересам заказчиков и партнеров.
5. Честность и открытость.

Или ценности Spotify (подробнее про инженерная культуру Spotify здесь и здесь):

1. Инновационность.
2. Сотрудничество.
3. Искренность/честность.
4. Вовлеченность/страсть.
5. Игривость/веселье.

Две разных компании — два совершенно разных набора. Их ценности не совпадают ни по типу, ни по количеству, ни по чему. Это значит, что ценности компании — вещи уникальные. И если мы приучим свою команду к нашему набору ценностей, все действия команды будут проходить под их влиянием.

Как ещё помогают ценности:

1. Рекрутинг, формирование HR-бренда.
2. Онбординг.
3. Масштабирование.

Создание и обеспечение благоприятной атмосферы

Насаждение нужных ценностей в людях надо осуществлять относительно медленно (делаем всё постепенно). Важно, чтобы в команде были люди, представляющие собой живое воплощение некоторых ценностей, которые мы собираемся внедрить (наличие носителей). Также мы можем описать отрицательный опыт, полученный из-за отсутствия ценности. А если мы сформируем некоторое единое понятийное пространство, мы сможем при внедрении ценностей опираться на понятные всем элементы. Кроме того, бывает полезным объяснение от обратного (объяснение задом наперёд).

Если мы подняли какую-нибудь ценность «на флаг», мы должны думать, как её поддерживать, — здесь поможет план поддерживающих мероприятий. Очередной момент — искоренение «оговорок». Если мы следуем какой-нибудь ценности, важно её защищать.

Что понимается под единым понятийным пространством? В первую очередь, набор некоторых образов, правил, историй, которые близки всем членам команды:

• идеалы;
• метафоры;
• книги;
• фильмы;
• люди;
• истории и т. п.

Мы можем создать читательский клуб, поставить полку с книжками, делиться друг с другом мотивирующими роликами и прочей информацией, формирующей единое понятийное пространство. А когда это пространство есть, то есть и вещи, которые разделяют все члены команды.

Примеры элементов создания единого понятийного пространства:

• образы персонажей сериала «Кремниевая Долина»;
• персона: Ник Вуйчич;
• персона: Мартин Фаулер.

Ник Вуйчич — хороший пример жизнерадостности, стойкости, упорства. На самом деле, многое может случиться с человеком, но всё это «несмертельно», если у человека есть какая-то цель. И когда сотрудники в очередной раз начнут ныть, что нам дали не до конца проработанную задачу, и так больше жить нельзя, можно спросить: «Вы точно уверены, что это главная проблема?»

А ещё есть Мартин Фаулер и его известные цитаты, персонажи из «Кремниевой долины» и так далее — можно взять всё, что угодно. Но если вы это привяжете к правильным ценностям и проведёте трек к нужному вам поведению, — всё получится.

Оздоровление культуры и атмосферы: поддерживающие мероприятия

Возникает справедливый вопрос: «Как всё поддерживать?», ведь если мы один раз повесим фото Стива Джобса, ничего не сработает. Для этого и нужны поддерживающие мероприятия:

1. Обсуждения:
   
   • совместный выбор формулировки;
   • закрепление (подтверждение формулировки);
   • своё предложение как способ «раскачать»;
   • совместная выработка решения;
   • фиксация решения;
   • проверочное подтверждение.
2. Совместный процесс «освоения».
3. Собственные рецензии.
4. Коммуникационная система обслуживания ЕПП.

С чем приходится сталкиваться, когда мы запустили историю про ценности, но что-то пошло не так?

Как уже было сказано, нужно избегать оговорок. Например, если мы говорим о качестве продукта, то надо следить, чтобы даже вслух не проскакивала фраза: «Да ладно, как-нибудь сделаем!»

Естественно, нам нужно следить и за тем, чтобы декларируемое не расходилось с реальным. Если декларируем прозрачность, мы должны делать вещи, подтверждающие это, например, вывесить расписание всех наших встреч в открытый режим и т. п. И, конечно же, всегда будут рецидивы, с которыми придётся бороться.

От чего надо защищать ценности?

• от внешней среды (разница в давлении);
• от саботажа (атака на ценности);
• от пропаганды антиценностей (сарказм).

Насколько безобидна, на первый взгляд, картинка из известного комикса:

Прикольно? Прикольно. А уверены ли вы теперь, что люди в вашей команде будут самоотверженно пахать над релизом, если висит эта картинка в углу? Вот-вот.

Поэтому первое, за чем нужно следить, так это за отсутствием антипаттернов. Вот ещё несколько примеров из серии «Слабоумие и отвага»:

Да, это вроде бы юмор, но сложно всерьёз говорить об уровне качества, если такое висит. Почему? Давайте вспомним теорию разбитых окон. Картинки в нашем случае и есть те самые разбитые окна, ведь:

• если окно разбито, можно окурок кинуть;
• если окно разбито, и окурок валяется, можно велосипед украсть;
• если можно украсть велосипед… список можете продолжить сами.

Таким образом, изначально безобидная, казалось бы, ситуация, может привести к неприятным последствиям. От иронии до сарказма, а потом и до открытого саботажа путь не так уж и велик, помните об этом.

Пожалуй, на этом закончим. Вы же можете посмотреть вебинар полностью, чтобы ничего не пропустить.