Эволюция Lean Canvas и Business Model Canvas. Структурирование работы сотрудников на 1 листе бумаги

В октябре 2021 года меня пригласили провести стратегическую сессию для одной компании, которая занимается комплексным озеленением общественных и корпоративных пространств. Задачей мероприятия была презентация бизнес-целей на ближайшие несколько лет и синхронизация коллектива вокруг них. Всего в компании работает 120+ человек, на встрече присутствовал бек офис, 30 человек.

Генеральный директор компании – приверженец бирюзовых принципов и адепт самоорганизующихся систем. Моей задачей было донесение идеи, что каждый член команды – внутренний предприниматель со своими внутренними заказчиками, услугами и продуктами, из чего и сотканы процессы, а качество которых складывается в общее качество деятельности компании.

Для того, чтобы донести эту мысль, я решил провести своего рода эксперимент:

1. Взял Lean Canvas – инструмент, который часто используется в стартапах для верхнеуровневого структурирования продуктов;

2. Предложил сотрудникам, разбитым по командам (отделам), описать свою работу с помощью этого фреймворка;

3. Предложил командам презентовать результат друг другу.

Шаблон Lean Canvas. Из сети. Его и использовали в работе.
Шаблон Lean Canvas. Из сети. Его и использовали в работе.
Структурирование работы для одного из отделов в компании с помощью Lean Canvas
Структурирование работы для одного из отделов в компании с помощью Lean Canvas
Презентация коллегам из смежных отделов.
Презентация коллегам из смежных отделов.

Работа кипела в течение нескольких часов и, как итог, получился интересный воркшоп, где мы, фактически, структурировали основные компоненты процессов. То есть, Lean Canvas выступил альтернативным методом декомпозиции, причем более наглядным и интерактивным (хоть и более верхнеуровневым), чем классические способы.

Но на этом я не остановился. Дело в том, что у Lean Canvas оказался ряд недостатков:

  1. Логика блоков. Деятельность организаций подчиняется процессной динамике: что-то откуда-то выходит, куда-то следует и к чему-то приходит. Причем, данный закон рекурсивен. Мы можем описать потоки на верхнем уровне, на среднем, на нижнем и так далее. В этом смысле более логичен шаблон бизнес-моделирования Остервальдера, который четко обозначает основные компоненты деятельности и расставляет их по своим местам: справа клиенты, в центре работа, слева поставщики. Но и он не совсем подходит для рекурсивной декомпозиции процессов, так как в нем не учитываются операционные сущности деятельности; он подходит только для верхнеуровневой, очень общей декомпозиции компаний или продуктовых юнитов.

  2. Двусмысленность и недосказанность. Например, возьмем в Lean Canvas такой блок как Key Metrics (Ключевые метрики). Да, если заполняет фреймворк продуктовый менеджер, он четко выделит и вставит туда продуктовые метрики, по которым мы сможем отслеживать динамику и принимать управленческие решения. Но что этот блок значит для отдела или сотрудника? Я интерпретировал как ключевые показатели эффективности, что довольно логично в контексте бизнес-процессов. В каком-то смысле KPI характеризуют производственное качество. Но существует еще и потребительское качество. Потребительское качество оценивается метриками, которые устанавливает клиент или заказчик – это характеристики ожиданий. И, на мой взгляд, этот блок очень важен, так как позволяет предоставлять качественный результат именно с точки зрения заказчика. Если же мы поговорим про Business Model Canvas, то там хрупким блоком является Customer Relationship (Взаимодействие с клиентом). Это довольно сложная сущность, которую многие вообще не понимают и вставляют туда все, что дуже угодно. Но если разобраться, то блок имеет отношение к сервису и к сервисному дизайну, который важен в бизнес-моделировани, но не очевиден при декомпозиции внутренних процессов.

  3. Последовательность заполнения. Что у Остервальдера, что в Lean Canvas меня смущает последовательно заполнения. Приходится скакать с одного края канваса в другой. Причем, меня лично, может быть, это не сильно раздражает, но на практике я часто вижу недоумение и вопросы, почему именно так? На самом деле ответ прост: потому что расположение внутренних блоков не логично, не учитывает процессную динамику, но о ней никто и не думал при составлении фреймворков.

Так я несколько месяцев размышлял, крутил информацию, общался с коллегами и наставниками, после чего решил сделать свой фреймворк, который учитывает недостатки Lean Canvas и Business Model Canvas.

Может быть, я заблуждаюсь, но мне кажется, что получившийся инструмент очень гармоничен. Кроме того, он помогает гармонично и каскадно структурировать бизнес-логику и процессы. Поэтому я назвал его Harmony Desk.

Описание

Базовый принцип похож на Lean Canvas или Business Model Canvas:

1. Есть холст (лист бумаги) и на нем расположены блоки с тематическими заголовками;

2. Есть определенная последовательность заполнения блоков атрибутами, имеющими к ним отношение;

3. По результатам вы получаете комплексную и наглядную картину описываемого вами объекта.

Отличия этого инструмента заключаются в логике блоков, рекурсивности инструмента и в наличии управленческого ядра. Но обо всем по порядку.

Логика фреймворка

Если взглянуть на схему моего фреймворка и порядок заполнения блоков, то всё каже очень стройным. Вот как вглядит поток:

→ Процесс начинается с заказчика и его проблемы, дальше плавно перетекает в цель, к исполнителю и к его услуге / продукту. → Чтобы произвести продукт, исполнителю нужно выполнить определенные задачи, в которых могут принимать участие ресурсы, поставщики ресурсов и партнеры. → Задача обсуждается, и результат передается в точках контакта. → У работы есть внутренние критерии оценки эффективности и внешние критерии оценки качества. → Исполнитель несет затраты на выполнение работы, но и получает выгоды.

Это быстрый пересказ логики блоков. Как видете, она довольно стройно перекликается с порядком блоков и практически все блоки следуют друг за другом, начиная с заказчика.

Рекурсивность

Что интересно, озвученная выше логика есть на любом уровне деятельности организации. Вот пример для одного из блоков:

  • На верхнем уровне, у компании заказчиком является покупатель, который обращается к вам с собственной с целью / задачей по причинам наличия определенных проблем (существующих или потенциальных);

  • У руководителя отдела заказчиком является генеральный директор со своими проблемами и целями / задачами;

  • У сотрудника отдела заказчиком является руководитель со своими проблемами и целями и задачами;

  • Даже у Генерального директора может быть внутренний заказчик в лице совета директоров или акционеров.

    Организации как фрактал, имеют общий узор и принципы на всех уровнях деятельности. Нужно лишь их сформулировать. И если с использованием этих общих принципов пройтись по организационной структуре, получится системная карта бизнес-логики и процессов компании, описанная одним, согласованным коллективом, языком.

Управленческое ядро

Эта часть фреймворка появилась в последнюю очередь. Она скрыта как бы «под капотом», но от этого не менее важная, чем видимая, основная часть. В каком-то смысле, управленческое ядро как двигатель автомобиля – сердце, без которого машина не сможет ехать. Мы можем структурировать деятельность, но структура с точки зрения управления мало что дает без указания важных деталей:

1. Смежная деятельность (ядро смежной деятельности) – здесь речь идет об управленческих и поддерживающих задачах, которые с точки зрения бизнеса часто выполнять не хочется, но нужно. Например, осуществление планирования, контроль, заполнение форм, коммуникации, документооборот – не имеют отношения к производству продукта, но важны с точки зрения координации или обеспечения процессов.

2. Компетенции (ядро компетенций) – в этом блоке фиксируются хард и софт скиллы, важные для качественного выполнения работы в отделе или на отдельно взятой позиции. Например, в случае управления массовым, технически сложным производством нам важно иметь высокие технические навыки, а в случае продаж или в управлении людьми важно иметь высокие коммуникационные навыки. Мы только читаем про важность развития Soft и Hard skills, указываем требования к соискателям в объявлениях, но учитываем ли мы компетенции и их качество непосредственно в операционной дятельности? Очень редко. А это очень важный ресурс, фактически основа, формирующая интеллектуальный капитал компаний.

3. Инновации (ядро инноваций) – здесь фиксируются инструменты и технологии, которые помогают нам эффективно выполнять работу. Важно, что используемый ресурс должен добавлять ценность, либо с точки зрения прироста эффективности деятельности, либо с точки зрения прироста усиления воспринимаего качества со стороны заказчика.

4. Риски (ядро рисков). Важность данного блока еще несколько лет назад были бы недооценены, пока меня не пригласили читать лекции по бизнес-процессам в Институт Комплаенса и этики бизнеса при ВШЭ. Именно там я увидел, что значительное число крупных международных компаний (большинство слушателей программ являются сотрудниками и руководителям финансовых и юридических департаментов) уделяют огромное значение минимизации производственных, репутационных и других рисков. И ведь, действительно, нам проще предотвратить негативное событие, грамотно выстроив деятельность, чем потом пожинать негативные плоды. Поэтому во фреймворке посчитал важным фиксировать возможные риски и меры их предотвращения или минимизации. Причем, черные лебеди прилетают оттуда, откуда их не ждешь и зачастую это незначительные сбои где-то на самых низких уровнях. Поэтому, на мой взгляд, очень важно фиксировать возможные риски и меры вплоть до отдельных сотрудников.

Когда вы заполните фреймворк, часть с управленческим ядром можно сложить гармошкой и спрятать, склеив скотчем нижнюю и основную часть инструмента. Получается такой раскрывающийся, интерактивный бизнес-документ или стильная должностная инструкция, которую можно повесить на стене возле рабочего места и к которой хочется возвращаться.

Итог

Таким образом, на мой взгляд, получился довольно стройный инструмент, сочитающий достоинства и учитывающий недостатки Lean Canvas и Business Model Canvas. Хочется верить, что Harmony Desk может занять достойное место в вашей деятельности и станет объединяющим вокруг общего видения языком.

Инструмент может помочь сотрудникам взглянуть на бизнес и свою работу управленческим взглядом, с высоты птичьего полета, чего часто в бизнесе, согласитесь, не хватает.

Вы можете запросить презентацию с примерами заполнения и шаблон фреймворка с инструкцией на веб странице, которую я сделал для этой цели. Надеюсь, модераторы Habr не против публикации ссылки. Это в каком-то смысле опенсорс, делюсь инструментом безвозмездно, для использования в ваших собственных некоммерческих нуждах.

Рад буду ценным замечаниям и комментариям.


ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/post/645725/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.