Как расти менеджерам: подробная инструкция на примере менеджерской линейки Авито

Как системно оценить свои навыки и понять куда дальше развиваться, если позицию лида вы уже заняли? 

Меня зовут Игорь Гранщиков, я руководитель разработки Авито Недвижимость, и в число моих функций входит выстраивание линейки менеджеров и инженеров. Расскажу как техническому менеджеру или тому, кто хочет им стать, выстроить план профессионального развития.  

Я выделяю три подхода к росту технического менеджера:

Ничего не делать. Если обстоятельства складываются благополучно, вы набираетесь опыта, растете и спустя время получаете предложение занять желаемую должность. Таких примеров много и я искренне завидую людям, которым удалось так сделать.

Набраться знаний. В интернете можно найти статьи формата «20 книжек, которые обязательно должен прочитать инжиниринг-менеджер». Этот путь предполагает, что вы прочтёте их все, наберетесь знаний и потом закрепите на практике. Метод работает, книги хорошие, писали их не зря. У меня самого есть такая подборка.

Но есть нюанс — их авторы ничего не знают о вас конкретно, о ваших сильных и слабых сторонах. Велик риск начать развивать не те компетенции, в которых есть потребность.

Составить план индивидуального развития. Этот вариант учитывает конкретно ваши особенности и помогает быстрее прийти к цели, поэтому дальше речь пойдет о нём.

Чтобы реализовать план развития, нужно уметь себя оценить и развивать, причем оба этих умения связаны между собой. Для них нужно понимать, какие вообще уровни менеджеров бывают и чем они отличаются, а также знать, на каком уровне вы сейчас находитесь. Ответить на этот вопрос поможет такой инструмент, как карьерная линейка:

Какие менеджерские линейки бывают

Карьерная линейка

Это матрица компетенций, в которой вертикально расположены уровни, а горизонтально — компетенции. Их пересечение — проявления компетенций в виде практик, процессов или результатов.

Пример карьерной линейки — таблица спортивных разрядов. Вертикально обозначены уровни, горизонтально — компетенции, их пересечение — проявления:

Посмотрим, какие менеджерские матрицы компетенций есть в открытом доступе. 

Роадмап тимлида

Посмотреть необходимые тимлиду компетенции можно в известном роадмапе тимлида от Егора Толстого, Стаса Цыганова и комьюнити. Эта карта хороша тем, что в ней собраны, пожалуй, все компетенции какими может обладать технический руководитель и добавлено множество ссылок на материалы о том, как развиваться. 

Но по этому роадмапу сложно оценить свой уровень, потому что уровни там отсутствуют. Это скорее энциклопедия компетенций. 

Dropbox Engineering Career Framework

Dropbox Engineering Career Framework тоже есть в публичном доступе и предоставляет подробную карту уровней с учетом компетенций.

Всего в нем 5 уровней менеджеров:

• M3 Engineering Manager

• M4 Engineering Manager

• M5 Senior Engineering Manager

• M6 Engineering Director

• M7 Senior Engineering Director

14 компетенций разбиты на 4 группы:

• Results

• Direction

• Talent

• Culture

Engineering Ladders от Jorge Fioranelli

Engineering Ladders от Jorge Fioranelli — это еще один опенсорсный фреймворк. Автор позиционирует фреймворк как нечто усредненное по US big tech-у. В нём 11 уровней менеджеров, которые разбиты на 5 групп компетенций:

• 4 уровня Tech Lead

• 4 уровня Technical Program Manager

• 3 уровня Engineering Manager

Поскольку фреймворк среднестатистический, критерии в нем недостаточно конкретные — чтобы себя оценить они, возможно, подойдут, но чтобы составить план развития — нет.

Как устроена система технического менеджмента в Авито

Чтобы линейка не выглядела сухой выжимкой, расскажу немного контекста о том, какие менеджеры в Авито бывают.

Единица организационной структуры в Авито — продуктовая команда. Она состоит из кросс-функциональной технической команды во главе с тимлидом и продуктовой команды во главе с Product Owner. Так выглядит продуктовая команда Авито:

А так выглядит структура из нескольких команд:

У каждой команды есть Team Lead. Несколько команд объединяются в юнит под руководством Technical Unit Lead (TUL). Несколько юнитов составляют кластер, которым руководит Technical Cluster Lead (TCL).

В Авито есть своя матрица компетенций, она есть в публичном доступе на github. В ней три уровня и семь компетенций. 

Рассмотрим подробнее каждый уровень менеджеров и ожидания по каждой из компетенций на этом уровне.

Требования к Team Lead в Авито

Управление людьми — полный цикл пипл-менеджмента. Умение нанимать, онбордить, развивать, промоутить, оценивать эффективность, мотивировать, ретейнить и увольнять людей.

Управление командами — умение собрать и запустить команду с нуля.

Управление процессами — умение организовывать, запускать, настраивать и контролировать принятые в команде процессы.

Техническая экспертиза — умение контролировать техническое качество: работоспособность, доступность, тестируемость систем, которыми владеет команда.

Целеполагание, планирование, реализация с горизонтом планирования в квартал.

Бизнес-экспертиза — помощь product owner с формированием бэклога. Умение строить свой технический бэклог, чтобы с его помощью работать над техническим качеством систем и связывать его с продуктовым бэклогом .

Agile-лидерство — умение делегировать работу и драйвить трансформации на уровне команды.

Требования к Technical Unit Lead (Engineering Manager) в Авито

Ключевые отличия от тимлида:

Управление людьми — полный цикл пипл-менеджмента уже не инженеров, а тимлидов (МоМ, Manager of Managers);

Управление командами — умение их создавать и трансформировать так, чтобы они лучше достигали цели подразделения, его юнита в рамках заданного времени;

Целеполагание, планирование и реализация с горизонтом планирования в год. 

Technical Cluster Lead  (Sr Engineering Manager)

Бизнес-экспертиза — более глубокое погружение в бизнесовый и продуктовый контекст, владение стратегиями и долгосрочными планами своего направления.

Управление командами — долгосрочно определяет организационную структуру — сколько людей, команд, юнитов нужно, по каким направлениям они будут работать, какие у них будут цели.

Целеполагание, планирование и реализация с горизонтом планирования в 2-3 года.

Agile-лидерство — лидер трансформационных проектов.

Как использовать координатную сетку

Так выглядит координатная сетка. Это инструмент оценки своих компетенций. 

По вертикальной оси обозначен уровень владения компетенцией, а по кругу — сами компетенции. Пунктиром отмечены ожидания от ролей, а конкретные проявления обозначены закрашенной областью. Если взять за базис Team Lead, то получается так:

Согласно этой сетке, Tech Unit Lead от Team Lead отличается примерно всем — все навыки у него развиты сильнее, но в особенности управление людьми, управление командами и целеполагание. 

Tech Cluster Lead сильнее прокачан в бизнес-экспертизе, целеполагании, Agile-лидерстве и управлении командами. При этом управление людьми и техническая экспертиза у него и Tech Unit Lead будут примерно на одинаковом уровне.

По нашему мнению, Tech Unit Lead — это среднерыночный инжиниринг-менеджер. При подготовке этой линейки мы изучили рыночные ожидания. Согласно им, Tech Cluster Lead — это сеньор инжиниринг-менеджер, поэтому здесь и далее эти термины используются как равнозначные.

Координатная сетка позволяет выявить проблемы роста и найти способ их устранить. 

Проблемы роста 

Перед составлением плана роста, посмотрим на типовые проблемы роста менеджеров. Рассмотрим их на примере антипаттернов для каждого уровня и попытаемся разложить с помощью нашей менеджерской линейки

Антипаттерны могут возникать если у менеджера сильно развита какая-то одна компетенция, благодаря которой он оказался на роли, но остальные он не развивает.

Проблемы роста тимлидов

«Играющий тренер». Самая распространенная проблема роста у тимлидов и не только. Она означает, что сильный инженер продолжает сам делать много инженерной работы, а делегировать ещё не научился.

У играющего тренера сильно развита техническая экспертиза, он пытается всё делать самостоятельно и не выполняет своих менеджерских задач. В результате в такой команде тимлид оказывается самым загруженным участником.

На более высоких уровнях эта проблема тоже встречается. Она проявляется в том, что менеджер, управляя большим подразделением, продолжает делать работу предыдущего уровня.

«SCRUM-мастер». Эта проблема проявляется, когда тимлид сфокусирован на совершенстве процессов или выполняет роль фасилитатора — человека, обеспечивающего успешную коммуникацию в команде.

«SCRUM-мастер» пытается добиться идеальности процессов. Он стремится к недостижимому идеалу и из-за этого не уделяет должного внимания другим компетенциям — управлению людьми, технической экспертизе и т.д.

Такой руководитель недостаточно требователен к команде, пытается управлять процессами, но часто не может добиться от команды достижения результатов и перформанса.

Проблемы роста инжиниринг-менеджеров

«Коуч». Проблема, когда менеджер сфокусирован только на управлении людьми.

Например, инжиниринг-менеджер вырос из тимлида. Передав свои обязанности тимлидам в подчинении, занимается преимущественно их дальнейшим развитием, но при этом не погружается в операционные процессы. У него также слабая требовательность к командам, всё взаимодействие – через мягкий коучинг тимлидов.

«Делегатор». Антипаттерн, когда инжинеринг-менеджер делегирует все процессы тимлидам. 

В этом случае всю работу делают тимлиды, а менеджер выполняет роль прозрачного прокси, который передает все процессы внутрь своей команды и по сути не контролирует то, что происходит в команде Если его убрать, ничего не изменится даже долгосрочно.

Проблемы роста старших инжиниринг-менеджеров

«М — менеджер». Антипаттерн, при котором менеджер сфокусирован только на достижении результата, но не погружается в инженерные процессы команды и управление людьми. 

Это антипод «SCRUM-мастера». Такой руководитель создает избыточное давление на команду и требует только достижения целей. Он пренебрегает инженерной культурой, технической экспертизой, управлением людьми в командах. В результате накапливается технический долг, команды выгорают. 

«Диктатор». Суть подхода этого менеджера — решать любую проблему реорганизацией / наймом / увольнением. 

В этом случае сеньор инжиниринг-менеджер подобно «SCRUM-мастеру», который старается сделать идеальным процесс, старается сделать идеальной структуру. Для этого он постоянно перемещает людей между командами, нанимает и увольняет их.

Это очень редкий паттерн, который я видел всего один раз, к счастью, не в Авито. Надеюсь, никогда больше с ним не столкнусь.

Оцениваем свои менеджерские навыки 

Self Assessment

Самый простой способ оценки – оценить себя самостоятельно, или сделать self assessment.

Расскажу про подход на примере матрицы Авито, а вы можете взять любую другую — из вашей компании или с рынка. 

Шаг 1. Составляем стармап

В матрице компетенций на каждом уровне обозначены навыки и их проявления. 

Задача — оценить себя по каждому из проявлений. Для этой цели подойдет способ из техники стармап — ​​звездная карта компетенций.  Мы предлагаем построить аналогичную таблицу. По горизонтали расположим столбцы с важными для работы на этой должности навыками/знаниями, а по вертикали — ваши оценки каждого навыка. Градация оценок следующая:

• 0 — не проявляю;

• 1 — эпизодически проявляю;

• 2 — практикую стабильно.

Шаг 2. смотрим радар-чарт

В нашей матрице 7 компетенций. Наложив свои оценки на матрицу мы получим радар-чарт о себе. Пунктир здесь — ожидание от роли, а закрашенная зона —  полученные проявления.

По ссылке находится шаблон нашей матрицы компетенций. Заполните таблицу и Google Doc построит ваш индивидуальный радар-чарт. При вдумчивом подходе это упражнение займет около получаса.

Шаг 3. Оцениваем перспективы развития

Если ваш радар-чарт совпадает с требованиями к текущей или желаемой роли, вы можете использовать его для построения карты развития до следующего уровня. 

В этом примере компетенции полностью совпали с зоной Team Lead. Значит, следующий шаг — оценка относительно Tech Unit Lead. Так мы выявим зону роста, которую будем прокачивать:

Опрос 360

Это второй популярный способ оценки. Используя этот метод можно сконструировать самостоятельно с помощью матрицы компетенций. Нужно провести опрос и выяснить мнение четырех групп людей: 

1. Руководитель;

2. Подчиненные;

3. Коллеги;

4. Собственное мнение Стейкхолдеры.

По каждой из групп нужно собрать средний результат. Так как самооценку мы уже провели на предыдущем этапе, в этом опросе можем ее не учитывать. Вместо этого опросим стейкхолдеров или заказчиков, то есть людей, с которыми взаимодействуем по вопросам бизнеса. 

Для опроса используем методологию аналогичную стартмап. Собрать опрос можно в Google Forms:

Из полученных данных получится картинка вроде этой:

Особенность в том, что как в притче про слона и 6 слепых мудрецов, разные группы респондентов видят вас с разных сторон. Например, ваша команда отметит ваш навык управления людьми, но этого совершенно не увидят стейкхолдеры, но зато они обратят внимание на вашу бизнес-экспертизу. Если вы получили оценку 0 по управлению людьми от стейкхолдеров — это нормально. Но если они поставили 0 по бизнес-экспертизе, стоит задуматься.

Составляем план развития

Исходная точка — самооценка, скорректированная по результатам опроса 360.  Это примерная картинка, от которой вы отталкиваетесь. 

Шаг 1. Выбираем зоны роста

Нужно выбрать две компетенции, которые мы хотим прокачать. Если стармап выглядит так, то нам нужно прокачать все навыки, кроме технической экспертизы, управления командами и Agile-лидерства. 

Я не рекомендую за один период времени, например, за три месяца или два квартала, браться больше, чем за две компетенции. Велик риск расфокусировки и провала. 

Компетенции для прокачки можно выбирать интуитивно или попробовать их оценить по технике, подобной RICE, как это делается в продакт-менеджменте. 

Рассмотрим на примере:

Мы оценили себя по каждой компетенции. Теперь нужно вычислить потенциал, как разность 2 и того как мы можем эту компетенцию увеличить в будущем:

Потенциал = 2 — Значение компетенции

Для этого учтем два фактора:

1. Пользу от обладания компетенцией, то есть какой профит мы получим, если будем ей обладать;

2. Вред от отсутствия компетенции.

Предлагаю использовать относительную шкалу от 0 до 5. Умножим потенциал на сумму относительной пользы и относительного вреда и получим оценку (score):

Score = Потенциал × (польза от обладания + вред от отсутствия)

В этом примере побеждают навыки управления людьми и целеполагание. Их и выберем в качестве зон роста.

Шаг 2. Ставим цели

В выбранных компетенциях посмотрим в каких конкретно проявлениях мы набрали меньше 2 баллов. Это и будет то, что мы хотим прокачать. 

Обозначим срок — в моём примере это 3 месяца. Для этого пройдемся по каждому проявлению и сформулируем Definition of Done (DoD) в виде того, что мы хотим получить по итогам этого периода. 

Видны проблемы в скиллах развития и оценки инженеров — набрано по 1 баллу. Ставим себе цели для их улучшения: например, чтобы два миддл-инженера через три месяца стали сеньорами. 

Еще один проблемный навык — удержание сотрудников, ставим цель, чтобы никто из сотрудников за три месяца не ушел из команды. 

Пропускаем конфликты, так как не собираемся их намеренно создавать, и пункт про обратную связь, с которой у нас всё в порядке. Вот как будет выглядеть таблица после обозначения целей: 

Какие именно цели выбрать, зависит от контекста — компании, команды, имеющихся скиллов и предпочтений. 

Шаг 3. Составляем action plan

Декомпозируем каждую цель в задачи и составляем план действий. Пример:

Цель: Вырастить Senior из двух Middle-инженеров 

Для каждого инженера нужно:

☐ Выбрать зоны роста

☐ Назначить 1:1

☐ Составить и обсудить план развития

☐ Завести в Trello отдельную доску

☐ Отследить прогресс на 1:1 и передвигать карточки в Trello в соответствии с ним

☐ Определить новые задачи, релевантные плану

Важно, чтобы каждая задача была достаточно атомарной — тогда её возможно будет выполнить.

Не факт, что даже выполнив все намеченные задачи вы достигните всех поставленных целей. Но важно, что компетенция всё равно прокачается, даже если ожидаемый в начале результат не будет достигнут. 

Что такое неосознанная некомпетентность и как её оценить

Но просто проставить чекбоксы по итогам сделанного, чтобы повторно себя оценить, часто недостаточно. Ведь есть такое коварное понятие, как неосознанная некомпетентность. 

Чтобы понять, как это работает, нарисуем квадрат компетенции. Выглядит это так:

Осознанную компетентность и некомпетентность мы определили с помощью методов self assessment и 360. Теперь настал черёд выявить неосознанную некомпетентность. Но она же неосознанная! Это значит, что её сначала надо осознать. И вот как это сделать:

Шаг 1. Пройти интервью по компетенциям

Индивидуальный внешний эксперт может провести интервью по матрице компетенций и оценить вас. В Авито мы используем структурированное интервью по компетенциям. Его проводят несколько технических менеджеров. Один из менеджеров обязательно будет занимать позицию, на которую мы оцениваем человека. Мы не пытаемся оценить каждое проявление, потому что за разумное время это обычно сделать невозможно. Вместо этого выставляем среднюю оценку по компетенциям в виде флаговой системы. Выглядит это так:

• Зеленый флаг — все в порядке, рисков нет;

• Желтый флаг — проявления компетенции есть, но есть риски;

• Красный — существенные риски или необходимые компетенции отсутствуют.

Обратите внимание, что эта система оценки очень похожа на 0, 1, 2 в стармапе.

Хорошо, если такое интервью может провести ваш руководитель, но это не всегда возможно. В этом случае стоит найти себе ментора. Им может стать:

Старший коллега. Важно, чтобы он был признанным авторитетом в сфере, которая вам нужна. Как минимум, авторитетом должны считать его вы, но лучше, если не только. 

Эксперт из окружения. Если у вас есть более опытный знакомый, которого вы считаете экспертом, можно попросить его помочь. 

Эксперт из комьюнити. Найти подходящего специалиста и обратиться к нему за помощью можно на конференции. Например, на TeamLead Conf собирается много людей из самых разных компаний и сфер. Возможно, эти люди согласятся помочь.

Ментор со специализированного сайта. Например, найти наставника можно на сайте getmentor.dev — как бесплатно, так и платно.

Шаг 2. Попросить наставника составить план развития

Когда человек вас оценит, попросите его помочь составить план развития, дать конкретные рекомендации. 

На скриншоте план, составленный одним из моих коллег. Он оценил другого с помощью интервью, законспектировал тезисы и по итогу составил рекомендации, что нужно прокачивать.

Внешний специалист поможет вам увидеть то, чего вы не видите сами. Например, вы чувствуете, что что-то не так с управлением людьми — вроде бы, все делаете правильно, но люди уходят. Понять, что именно не так и поможет взгляд со стороны.

Резюмируя

Чтобы менеджеру сделать для себя индивидуальный план развития, нужно:

1. Выбрать подходящую менеджерскую линейку — точку отсчёта относительно чего вы будете расти.

2. Оценить себя самостоятельно с помощью self assessment и/или используя опрос 360 для внешней оценки.

3. Составить план развития по компетенциям, которые показали худшие результаты. Для этого выбрать зону роста, составить цели и action plan. 

4. Оценить неосознанную некомпетентность с помощью руководителя или ментора. 

Полезные ссылки

• Менеджерская линейка Авито

• Упомянутые фреймворки:

  • Роадмап тимлида от Егора Толстого, Стаса Цыганова и комьюнити

  • Dropbox Engineering Career Framework

  • Engineering Ladders от Jorge Fioranelli

• Какие еще матрицы есть (не упомянуты в статье):

  • Spotify Technology Career Steps

  • Product designer job levels at Intercom

• Инструменты для развития:

  • шаблон для самооценки по матрице Авито

  • опросник 360 — ссылка для копирования (права на редактирования не ограничены — пожалуйста, копируйте и не сломайте шаблон для остальных участников)