Идеальная модель организации в рыночной экономике или история о потерянном фрактале…

Вступление

Современное естествознание приходит к выводу о том, что все системы, существующие в окружающей нас природе – от микромира до Метагалактики, – имеют фрактальную структуру.

Фрактал-это множество, обладающее свойством самоподобия (объект, в точности или приближённо совпадающий с частью себя самого, то есть целое имеет ту же форму, что и одна или более частей) (Википедия)

Если присмотреться, фракталы повсюду — веточки имеют подобие деревьев; берега, скалы, облака при приближении масштаба имеют самоподобные очертания, реки и артерии человека самоподобны независимо от размера, биржевые графики разных таймфреймов подобны друг-другу и подчиняются одинаковым законам, кривые спроса и предложения микроэкономики подобны кривым совокупного спроса и предложения макроэкономики… список бесконечен.

Открыт даже «Фрактал человечества»: атом — (совокупность атомов) клетка — (совокупность клеток) человек — (совокупность людей) { отдел — (совокупность отделов) организация — (совокупность организаций)} страна — (совокупность стран) планета — (совокупность планет) Вселенная — (совокупность Вселенных) ммм… такого слова ещё не придумали. Этот фрактал открыт мной и хочу заметить, что все перечисленные объекты подчиняются одинаковым законам… интересно? об этом наблюдении будет следующая статья. Считайте, что сделал анонс.

Наблюдение, которым хочу поделиться, также базируется на фрактале, хотя в таком ракурсе объект исследования пока не рассматривался (или мне об этом не известно) — исследоваться будет организационная структура организации в рыночной экономике.

Грядет революция в менеджменте (ниже привожу логические доводы по данному громкому заявлению) и как ярый сторонник «живых» организаций, agile-методологии, холакратии и т.д. данной статьёй хочу ускорить её наступление. Для популяризации современных методологий управления в статье попытаюсь создать в вашем воображении картинку работающего «живого» предприятия, имеющего в основе «самоорганизующуюся» систему (поэтому подумайте прежде чем читать, ведь вам потом с этим жить, шутка), а также отвечу на часто задаваемые вопросы на которые отвечаю, когда с кем-то делюсь данной методологией. Итак, поехали…

Экономический взгляд на организацию, построенную на традиционной иерархии

Согласно экономической теории — организационная структура предприятия (построенного на традиционной иерархии) имеет ряд издержек:

• значительную часть явных издержек, в виде: зарплат менеджерскому составу (поскольку необходимо содержать всю иерархию менеджеров, достигающую значительных масштабов при росте организации; при этом имеющих повышенные в сравнении с работниками зарплаты) и работникам (нагрузка которых часто происходит неравномерно по штатному расписанию, учитывающего приблизительную нагрузку; которые могут быть недомотивированы, поэтому работающие только «за зарплату» не в полную отдачу);

• а также неявные трансакционные издержки — в виде отсутствия гибкости при перестройке структуры организации и её бизнес‑процессов под быстроменяющиеся рыночные условия (и чем больше организация, тем больше фактор гибкости усугубляет ситуацию).

Данные издержки как «слон в посудной лавке» (он большой, на него тратится много ресурсов, а он всё равно неповоротлив) с которым смирились и даже пытаются его расшевелить через различные ухищрения, придумав различные опции — функциональное управление, процессное управление, матричное управление, которые добавляют функциональности (по факту — добавляют дополнительной работенки сотрудникам, которые и так бывают перегружены) и при этом добавляют затрат на управление данными процессами и усложнению организационной структуры.

При этом «рынок» требует быстрых решений и реакций, которые традиционная иерархическая организация обеспечивает с трудом (или вообще не обеспечивает) — при очередном изменении рыночной ситуации для реакции на неё со стороны организации сверхконтроль вынуждает проходить процедуру согласования решений по ряду уровней иерархии, что порождает дополнительные обсуждения, принятия решений (или отсутствие принятий решений, поскольку все управленцы боятся и затягивают процесс), написание приказов, их исполнение т.д., то есть имеет множество трансакционных издержек, связанных с принятием и исполнением распоряжений. А рынок не ждет… в результате — запаздывание реакции на очередной шок или спад, потеря прибылей, убытки там, где их можно было бы избежать.

Возникает ощущение, что «дедушка» хочет угнаться за «молодежью», но как бы не старался, не успевает.

Отсюда хочу сделать первое «революционное» заключение:

Медленные традиционные иерархические системы не успевают за ритмом быстрой рыночной экономической системы.

Идеальная модель организации в рыночной экономике, какая она?

Ответ на данный вопрос даст курс развития всех предприятий мира, т.е. тот самый научно-технический прогресс, который сдвигает кривую совокупного предложения LRAS, а значит увеличивает ВВП страны (привет знатокам макроэкономики!). Интересно, кто-то задавался таким вопросом? Хочу поделиться своими наблюдениями.

В экономической теории выделяют несколько видов экономических систем:

• традиционная (в основе которых — традиции, а не законы; например — организация быта в племенах или малоразвитых странах);

• плановая (про плановую экономику СССР известно многим, идея проста — обеспечить всех равными благами под жёстким контролем государства); в современном мире данная экономическая система не зарекомендовала себя, знаю, что в текущее время существует в Северной Корее и на Кубе;

• рыночная (в ней мы и живём, идея та же — обеспечить всех благами, но через мотивацию «заработай и купи», а значит — развивайся, проявляйся, конкурируй и т.д.).

Учитывая то, что сложные системы (которыми являются и экономические системы) почти всегда имеют фрактальную структуру, найдем фракталы нижнего уровня каждой из перечисленных систем. Тогда:

• традиционной экономической системе в макроэкономике будет соответствовать семейный бизнес в микроэкономике (объединяет их отсутствие приказов и жёстких иерархий — только традиции и негласные правила);

• плановой экономической системе в макроэкономике будет соответствовать иерархическое предприятие в микроэкономике (у обоих систем в основе План: «Госплан» и «План выпуска предприятия»; в обоих системах имеется жесткий контроль результатов на всех уровнях иерархии с процедурой согласования действий у вышестоящих руководителей/ведомств);

• рыночной системе экономики должна соответствовать организация, которая бы успевала подстроиться под быстрый рыночный ритм, т.е. имела возможность быстро адаптироваться к экономическим циклам и шокам, имеющая в своей структуре схожие с рыночным регулированием механизмы, т.е. внутри организации необходима система с неким прототипом управления, схожим с рыночным… традиционная иерархическая организация под данное описание не подходит. Данные системы абсолютно различны — имеют разную природу и принципы работы (как было описано выше: традиционная иерархическая система фрактальная плановой экономики), получается что фрактал нижнего уровня рыночной экономики потерялся…

  Запишу сделанный вывод:

Традиционная иерархическая система организации никак не соотносится с рыночной экономической системой, а значит не является её фракталом. Получается, что фрактал нижнего уровня рыночной системы потерян…

Это и объясняет почему организации построенные на традиционных иерархических системах не успевают за рынком — они просто не являются их продолжением. И это происходит повсеместно, практически во всём Мире (отличаются только японские методологии управления, построенные по принципам Деминга, но и там улучшения направлены на росте эффективности за счет улучшения комфорта работников, а не на соответствии рынку). Представьте масштаб… ПРАКТИЧЕСКИ ВЕСЬ МИР РАБОТАЕТ НЕЭФФЕКТИВНО!

Из написанного делаю ещё один вывод:

Что бы успеть за рынком, внутри организации необходима система, имеющая механизмы, схожие с рыночными.

Структура предприятия фрактальная рыночной экономике, миф или реальность?

Что бы успеть за быстроменяющимися рыночными условиями сейчас набирают популярность методологии «самоорганизующихся» организаций, бизнес-процессы которых устроены таким образом, что структура организации самостоятельно подстраивается под новые условия (как «живой» организм).

Идея утопическая, поэтому многие не верят в подобные системы и даже не погружаются в принципы её работы. В своё время я очень подробно изучил данный процесс (даже нарисовал BPMN схему, что в своём роде эксклюзив, которым поделюсь ниже) и постараюсь его объяснить максимально просто, давая экономическое обоснование, создав картинку работы такого предприятия в воображении (чтобы лучше запечатлелось и снилось потом во сне, шутка). Начнём…

Структура «живой» организации

Представьте иерархическую организацию с тремя уровнями управления: топ-менеджер — начальники отделов — работники. Добавляем компании Миссию, по Миссии формируем Видение и для достижения Видения задаём Цели и их цифровой аналог — План/KPI (таким образом мы определили направление развития организации и обозначили цели в цифровом виде — всё согласно стратегического менеджмента).

Учитывая то, что в заданном Плане/KPI организации каждый отдел выполняет определенную функцию, — для каждого из отделов руководителями отделов (сотрудниками, которые посвящены в верхнеуровневые процессы организации) задаются:

1) Видение отдела (т.е. организация озвучивает свою роль на рынке, отдел озвучивает свою роль в организации, повторяет фрактал), его Цели и Планы/KPI, показывающие направление развитие отдела и требуемые показатели, которые не противоречат Плану/KPI организации (условно — план организации выпустить и продать не менее 100 табуреток, тогда план отдела снабжения — заказать не менее 400 ножек и 100 сидушек; для производства — выпустить не менее 100 табуреток; для отдела продаж — реализовать не менее 100 табуреток со своими KPI отделов для самооценки работы). Таким образом — организация становится прозрачна, каждому сотруднику становится понятно, как направление развития компании, так и направление развития каждого отдела с возлагаемыми на отдел и организацию целями и планами, выраженными количественными показателями.

2) Роли сотрудников, зоны их ответственности и обязанности — своеобразное штатное расписание отдела (не всей компании!), где указывается не только количество сотрудников, но также их зоны ответственности (для администратора — аппаратная инфраструктура, для программиста — конфигурация 1С или код HTML, для бухгалтера — первичные документы, проводки 1С) и обязанности (понятный вариант должностной инструкции, где тезисно записаны выполняемые Ролью функции).

Имеются предопределенные роли сотрудников каждого отдела:

• представитель от отдела, o   который будет представлять интересы отдела в вышестоящем отделе. Данная роль — собирает проблемы, предложения, замечания, которые невозможно решить в рамках отдела и необходимо обсудить в вышестоящем отделе (да, в вышестоящем отделе на собраниях/совещаниях будут присутствовать два представителя: от менеджмента — начальник отдела, от отдела — представитель отдела);

• фасилитатор (процедура проведения собраний/совещаний проводится по строгому алгоритму под контролем фасилитаторов, которые контролируют ход проведения совещаний, дают высказаться всем сотрудникам отдела, отсекают неконструктивные обсуждения и эмоциональные высказывания, подробнее об этом ниже);

• секретарь — фиксирует результаты обсуждений, организует совещания.

Таким образом разрабатывается прототип или скелет отдела, но пока без сотрудников.

Пора нанимать сотрудников… для найма используется внутренняя биржа труда (да, сотрудники подыскиваются из числа работающих в организации!), куда подают заявки «соискатели» — т.е. сотрудники, имеющие свободное время для выполнения дополнительных функций; а также «работодатели» — отделы, в которых есть свободные Роли. А дальше как на рынке труда — за выполнение Роли назначается стоимость и начинает работать закон спроса и предложения из микроэкономики: чем выше будет назначена стоимость выполнения Роли (предложение) — тем больше будет желающих выполнять её обязанности (спрос); верно и обратное — чем больше желающих будет получить дополнительную роль (спрос) — тем дешевле будет стоимость ролей (предложение).

Пока сотрудник не найден, начальник отдела сам выполняет все незакрытые роли, поэтому заинтересован в быстром наборе сотрудников, а значит нужен пиар и позитивные отзывы работавших в отделе ранее… всё, как на рынке труда.

Итак, сотрудники набраны.

Основная задача отдела — выполнить назначенный план/KPI (во что бы то ни стало!). Если какая-то из Ролей не справляется со своей задачей (возникает «напряжение»), то вносится предложение по ускорению своей работы (решение по решению «напряжения»). Таким образом, предложения по решению «напряжений» собираются со всех сотрудников отдела по ходу выполнения рабочих обязанностей. После набора списка вопросов для обсуждения (или в установленный период времени) проводятся совещания (собрания), где собранные «напряжения» обсуждаются и принимаются решения. Совещания организуют секретари (см. предопределенные роли отдела выше).

Имеется два вида собраний:

• управленческие, для решения вопросов реорганизации отдела, изменения или переназначения функций ролей, принятия решений о дополнительных ресурсах (да, эти вопросы обсуждают все сотрудники отдела, а не руководитель отдела единолично как в традиционных иерархических системах);

• технические, для решения текущих оперативных вопросов (те самые «летучки», но проходящие по строгому алгоритму).

  Формат обсуждения вопросов на собраниях строго регламентирован (ниже будет приведена схема обсуждений). Обсуждения сопровождают фасилитаторы, которые контролируют процессы обсуждения. Принятые в результате обсуждения решения, назначенные для выполнения Ролями работы, а также факты выполнения назначенных на предыдущих совещаниях работ фиксируются Секретарями (см. выше предопределенные роли) в протоколах.

  Концепция обсуждений такая — если решение повышает эффективность отдела (то есть ни один из участников собрания не находит аргумента, который бы указывал на то, что принятие положительного решения ухудшает работу отдела), то принимается положительное решение, даже в ущерб другим сотрудникам (никаких альтернативных решений!). Сотрудники, получившие «ущерб» в результате принятия решения, могут внести очередное предложение для обсуждения как от внезапно пришедшего к ним «ущерба» («напряжения») избавиться… Таким образом — все напряжения прорабатываются и в процессе проработки напряжений отдел «развивается» (похоже на то, как в «Теории ограничения систем» находится и прорабатывается «узкое» место производство, что ведет к общей производительности предприятия, только в данном случае прорабатывается «напряжение»).

  Если вопрос не может решиться в текущем отделе, то он выносится для обсуждения и принятия решения в вышестоящий отдел.

Как всё работает и почему организация приобретает статус «живой» и самоорганизующейся?

Топ-менеджер, изучив рыночную ситуацию, задаёт План/KPI организации на следующий торговый период. По Плану/KPI организации начальники отделов высчитывают и задают собственный План/KPI на отдел. Далее — начинается работа и все сотрудники работают на выполнение заданных показателей Плана/KPI.

Если нагрузка сотрудника в момент выполнения своей части работы стала очень высокой или просто возникла идея по повышению своей производительности или качества работы отдела (возникло «Напряжение»), то сотрудник подаёт предложение по оптимизации участка работы (см. рис. «Процесс разрешения напряжения», п.1):

Если для разрешения напряжения необходимо единичное действие (см. п.2.1), то формируется описание напряжения (см. п. 3.1) для добавления в список вопросов Тактического собрания (см. п. 4.1). В результате рассмотрения напряжения на Тактическом собрании (см. п. 5.1) принимается одно из решений:

• рассмотрение напряжения передаётся для рассмотрения на Управленческое собрание (фиолетовый выход) — в случае, если при рассмотрении будет определено, что необходимо управленческое, а не тактическое решение;

• рассмотрение напряжения передаётся для рассмотрения на Тактическое собрание верхнего или смежного Отдела/Круга (см. п.6.1) — в случае, если при рассмотрении будет определено, что в текущем Отделе/Круге решение по данному напряжению принять невозможно. Решение по напряжению от вышестоящего или смежного Отдела/Круга будет добавлено в обсуждения на очередном Тактическом совещании (см. п.6.2);

• решения по напряжениям других Отделов/Кругов (см. п. 7.1) передаются в обратившийся Отдел/Круг (см. п. 7.2);

• принимается положительное решение по разрешению напряжения и назначенное действие добавляется в чек-лист для проверки его выполнения на следующем собрании;

• принимается отрицательное решение по предложению на разрешение напряжения.

Если для разрешения напряжения необходимо изменение структуры Отдела (Круга), т.е. необходимо пересмотреть полномочия участников и ожидания (см. п.2.2), то формируется описание напряжения с предложением о его разрешении (см. п. 3.1) для добавления в список вопросов Управленческого собрания (см. п. 4.1). Решений в данном случае может быть принято меньше:

• рассмотрение напряжения передаётся для рассмотрения на Тактическое собрание (голубой выход) — в случае, если при рассмотрении будет определено, что необходимо тактическое, а не управленческое решение;

• принимается положительное решение по разрешению напряжения, которое в последствии выполняется (т.е. Отдел/Круг реорганизуется, Ролям добавляются или снимаются функции и т.д.);

• принимается отрицательное решение, которое не имеет какого-либо дополнительного продолжения.

По описанному алгоритму разрешаются все возникающие напряжения (см. п.9).

Вот полная схема (расширенная краткая схема, которая рассматривалась выше), где так же показаны этапы рассмотрения напряжений:

Схема составлена по книгам:

Соответственно, подробное описание каждого из этапов найдете в данных книгах, цитировать их в данной статье смысла не вижу.

Простая картинка показывающая смысл, заложенный в разрешении напряжений на собраниях:

Добавлю пару слов про нагрузку…

Если нагрузка на отдел растет и в результате управленческой встречи будет принято решение о создании новой Роли, то создаётся её прототип с описанием выполняемых функций и если желающих выполнять эту Роль в Отделе/Круге отсутствует, то подаётся заявка на внутреннюю биржу труда, где подыскиваются для выполнения функций Роли соискатели других Отделов/Кругов. Пока соискатель не найдет функцию роли выполняет Начальник отдела.

Если нагрузка на отдел сокращается, то есть нагрузка на Роли сократилась (или в результате управленческой встречи будет принято решение о ликвидации Роли), то сотрудники, у которых высвободилось время, подают заявки на внутреннюю биржу труда или предлагают себя в качестве исполнителей имеющихся на бирже Ролей.

Когда на бирже труда имеются только заявки на работу, без предложений от сотрудников, тогда нанимаются новые сотрудники, которые впоследствии заполняют Роли Отделов/Кругов и организация растет.

В результате, организация:

• работает от Миссии, стремится достичь Видения за счет выполнения Целей, заданных Планом/KPI, т.е. имеет направление движения.

• приобретает ясную прозрачную структуру, с понятными рабочими функциями, выполняемыми внутри Отдела/Круга;

• легко управляется цифрами Плана/KPI (похоже на управление экономикой через ставку рефинансирования и регулирование лимитов банков в макроэкономике) без погружения в оргструктуру (задача мозгов — направлять человека в заданном направлении, а не думать за сердце — как правильно биться или за желудок — как правильно переваривать пищу… Думаю, что аналогия понятна);

• максимально оптимизирована, поскольку нет «простоев» сотрудников — все зарабатывают деньги, выполняя максимальное количество возможных Ролей для получения максимального заработка, при этом имеют мотивацию к развитию — что бы впоследствии заполнить более дорогостоящие Роли;

• имеющую синергетическую среду, поскольку нацелена на объединение сотрудников для выполнения поставленных целью (традиционные организации нацелены на разделение сотрудников с целью контроля их деятельности, поэтому синергии в таких организациях не возникает), а значит снова можно говорить о сокращении издержек за счет роста эффективности деятельности сотрудников;

• легко масштабируется — под любой новый проект создаются Роли, на которые ищутся сотрудники (если сотрудник не находится, то увеличивается стоимость выполнения обязанностей Ролей до тех пор, пока желающие не найдутся), соответственно, не нужно будет принуждать сотрудников взять на себя дополнительные обязанности;

• легко сокращаема во врем спадов — снижается План/KPI организации, после чего снижается План/KPI отделов, нагрузка на Роли сокращается и сотрудники начинают искать работу на внутренней бирже труда, где «разбирают» все Роли. Видя, что свободных Ролей нет, сотрудники принимают самостоятельное решение (а не менеджмент предприятия за сотрудников, как в традиционных иерархических организациях!) — работать со сниженной нагрузкой на имеющихся Ролях и зарабатывать меньше или пробовать искать работу в другом месте. В данной схеме, при массовых сокращениях — минимум трансакционных издержек, в сравнении с массовыми увольнениями в традиционной иерархической организации;

• имеет максимально накопленный интеллектуальный капитал, созданный разумом всех сотрудников организации (а не несколькими менеджерами, как в традиционной иерархической системе);

• имеет свободные каналы передачи информации без фильтрации и искажения менеджментом;

• соответствует 14 принципам Деминга;

• становится «бирюзовой».

В качестве заключения

Описанная система управления схожа с рыночной экономикой по ряду причин — в данной системе работают рыночные законы: при управлении через плановые показатели; при поиске работы на рынке труда; при назначении стоимости выполнения функций роли. Поэтому с уверенностью могу сказать, что описанная методология управления является «потерянным» фракталом экономической системы.

Переход на «самоорганизующиеся» методологии управления будет являться «революцией менеджмента», а значит — чем быстрее состоится переход, тем быстрее произойдет научно-технический процесс и организации начнут работать эффективнее, а значит — выпускать больше продукции с меньшей себестоимостью (за счет экономии на издержках и запуске сэкономленных таким образом денег в оборот), а значит — увеличивать ВВП и размер налогов в бюджет РФ, а значит — увеличивать расходы федерального и регионального бюджета, а значит — улучшать качество жизни граждан… а значит — увеличивать, набирающий популярность, «Международный индекс счастья».

Поэтому, хочу обратить внимание на данную методологию управления:

• директоров предприятий, поскольку это реальная возможность экономить на издержках как материальных, так и временных…

• топ-менеджеров, которых не совсем устраивает организация процессов в процессной, функциональной и матричной орг. структуре — в предложенном варианте структура прозрачна, масштабируема, управляема…

• инвесторов, имеющих пакет непривилегированных акций (а значит имеющих слово на общих собраниях акционеров) — не мне говорить как оптимизация внутренних процессов компании влияет на стоимость акций…

• министерств и ведомств, напрямую или косвенно связанных с ростом ВВП — предложенную методологию управления организаций можно отнести к научно-техническому прогрессу, что согласно классической экономической теории приводит к росту ВВП (поскольку сдвигает кривую совокупного предложения LRAS).

• всем заинтересованным, поскольку внедрение предложенной методологии поменяет представление о работе, поменяет устой.

Хочу так же сказать, что я не предлагаю внедрений, платных консультаций или каких-либо других способов монетизации данной концепции, мне просто было интересно разобраться в менеджменте… если предложенная концепция заинтересовала, то у меня есть наработки по созданию автоматизированной системы на 1С, алгоритмам перехода с классической модели, кому интересно — пишите, поделюсь… так же, как и любым своим мнением по данной методологии управления — то, как её вижу и понимаю…

Всё, что тут написано — это теория, практикой поделиться не могу, так как пока не встретил владельца предприятия, согласного на эксперимент по переходу к «бирюзовому» управлению (был только небольшой опыт перехода к современным методологиям управления в команде разработки, которые описал в статье От «станков» к «растениям» или мой опыт перехода на agile)… может быть когда-нибудь организую свою «бирюзовую» организацию.

P/S: Хотелось бы красиво закончить, но обещал написать ответы на частые вопросы.

——————————————————-

— Если сотрудники управляют отделом без руководителя, то получается, что система анархична, бесконтрольна, а значит неуправляемая?

— Нет, получается, что система отчасти «анархична» (слово имеет негативный оттенок, что сбивает с толку, но по факту получается положительный эффект: группа принимает коллективное, а значит более эффективное решение, при этом каждое решение — своебразный мозговой штурм; возможность изменить что-либо в работе отдела добавляет сотруднику ответственности; появляется командная работа, синергетический эффект…), но при этом управляемая (цель — достичь поставленной цели в виде показателей, учитывая заданные организацией ограничения). Семьи, в рыночной экономике, — такая же анархическая бесконтрольная система, непонятно — кто там главный и кто за что отвечает…

——————————————————-

— Получается, что программист сможет работать и бухгалтером, вбивая первичку, и в отделе кадров и за станком в производстве? Как-то необычно…

— А почему нет, если имеются компетенции и позволяет энергия и время?

——————————————————-

— Какие основные проблемы могут возникнуть при переходе с традиционной иерархической системы к «самоорганизующейся»?

— Жесткие зарплаты; авторитарные руководители и безынициативные сотрудники; отсутствие фасилитаторов; отсутствие автоматизации… в долгосрочном периоде все эти проблемы решаемы, но в краткосроке с этим придется «повоевать».

———————————————————

— Возможно ли в традиционной иерархической системе один из отделов сделать по предложенной методологии?

— Можно (в книгах написано нельзя!), при условии, что директивность традиционного управления не будет касаться данного отдела (данный отдел будет как Лесото в ЮАР), что может не устроить традиционных менеджеров.