Методы применения JTBD

Саму бизнес-концепцию Jobs to Be Done (JTBD) при желании можно свести к одному термину — клиентоориентирование. Это буквально “Работы, которые Должны Быть Сделаны”, чтобы клиент остался доволен вашим продуктом и вернулся к услугам компании в дальнейшем. Звучит в целом просто и понятно, однако существуют всеобъемлющие методы применения JTBD в инновационной деятельности и каждый из них превращает теорию работ в эффективный повторяемый метод инноваций. 

Следуете ли вы традиционному методу или создаете ситуативную последовательность действий в рамках JTBD, старайтесь включить в диалог ваших товарищей по команде. Итак, вот о каких методах идет речь.

1. Инновации, направленные на конечный результат (ODI)

Направленные на конечный результат инновации Тони Ульвика — это, вероятно, на сегодня самый исчерпывающий и отработанный подход к использованию JTBD. Он представляет собой законченный процесс применения JTBD, охватывающий всю стратегию компании. Обобщая результаты, в ODI можно выделить четыре этапа: 

• Определить работу

Основная работа — это широкое определение функциональной цели, снабженное портфелем желаемых результатов (то есть потребностей) и эмоциональным и социальным измерениями. Работы можно обнаружить с помощью глубоких предварительных исследований с исполнителями. Термин «работы» здесь применяется в рамках концепции JTBD, т. е. это те процессы, осуществления которых хочет клиент. Он не хочет конкретный товар, не хочет, чтобы ваши сотрудники совершили какие-то внутрикорпоративные действия, клиенту требуется совершенная работа, он покупает результат. 

• Создать карту работы

Работа представляется как процесс, а не статическая точка во времени. Она фиксируется в виде диаграммы, показывающей, как работа раскрывается. Карта работы становится ключевой моделью для организации информации в процессе деятельности. 

• Определить желаемые результаты

Потребности рассматриваются в соотношении с основной работой. Каждой основной работе могут соответствовать от 50 до 150 желаемых результатов, обнаруживающихся в процессе исследования.

• Дать количественную оценку рынку 

Используя опросы для поиска нереализованных потребностей, можно точно установить возможности рынка с точки зрения JTBD. 

Обнаруженная информация применима для чего угодно — от создания корпоративной стратегии до разработки карты продукта и даже формирования маркетинговых кампаний. Не забывайте, что ODI — это не метод разработки продукта, но, скорее, взгляд на любой бизнес на уровне рынка сквозь призму JTBD. Влияние ODI направлено на самые высокие уровни организации и может распространиться еще дальше. Но выполнение всех шагов ODI требует особой тщательности. Поиск коротких путей здесь не работает: он исказит результаты и спровоцирует ложную интерпретацию. В особенности проблемы вызывает последний этап — количественная оценка рынка. Опрос, использующийся для этой цели, достаточно сложен для участников, даже имеющих хороший стимул. Далее анализ требует точных измерений. ODI трудно повторить без подготовки, руководства и практики.

И все же ODI — хорошо описанный и доступный метод. Существует множество ресурсов, позволяющих подробно изучить его, в том числе полноценная книга Ульвика, находящаяся в свободном доступе. 

2. Атлас работ

Стивен Вункер, Джессика Уатман и Дэвид Фарбер рекомендуют создать так называемый атлас работ, или общий взгляд на картину выполнения работы. Создание атласа работ представляет собой законченный метод, разделяющийся на три больших этапа.

Этап 1. Понять, с чего вы начинаете

На этом этапе цель — найти в вашей отрасли работы, которые люди стремятся выполнить. Начните с понимания проблемного пространства с точки зрения отдельного человека. Главный шаг — найти двигатели для выполнения работы, то есть основные контекстуальные элементы, делающие работу более или менее важной для конкретных клиентов. Существует три вида двигателей, которые можно выявить при проведении интервью. 

• Обстоятельства — относящиеся к близкому будущему ситуационные

факторы, влияющие на процесс принятия решений.

• Воззрения представляют основные личностные характеристики, которые могут повлиять на то, как делается работа , в том числе социальное давление и ожидания других людей.

• Предпосылки — долговременный контекст, влияющий на процесс принятия решений, такой как факторы окружающей среды (погода), рабочее расписание или неожиданные события.

Затем вы определяете, какие подходы используют люди, делая работу. Для

этого создайте эскиз сценария (пример показан на рис.), включающий не только этапы работы, но и вовлеченные лица, болевые точки и имеющиеся средства достижения цели на каждом этапе.

Именно болевые точки дают возможность помочь клиенту лучше выполнить уже его собственную работу. В этом смысле они соответствуют нереализованным потребностям в процессе работы.

Этап 2. Обозначить место назначения и препятствия на пути

Завершив первый этап, команды могут сразу приступить к разработке решения. Старайтесь не поддаваться соблазну сделать все быстро и продолжайте разбираться в проблеме, которую решаете. Главная цель на этом этапе — собрать показатели успеха, которые клиенты применят для оценки вашего решения. Независимо от его характеристик и функций, сосредоточьтесь на результатах, которые хотят получить люди. Например, производитель портативных цифровых плееров может уделять особое внимание емкости памяти и сроку работы аккумулятора. Но использование языка работы обозначит самые важные потребности, которые могут иметься у потребителей, например: увеличить музыкальную коллекцию и улучшить возможность слушать музыку вне дома. Фокус в том, чтобы определить, чего люди хотят больше, чего — меньше, и найти баланс между запросами. Наконец, Вункер и его коллеги рекомендуют искать препятствия на пути к цели. Они пишут: «Если новое предложение не совпадает с укоренившимся поведением и ожиданиями, клиенты не воспримут изменения и найдут причины не переключаться на новое решение». Рассмотрите разные виды потенциальных препятствий, это можно сделать даже до разработки решения.

• Отсутствие знаний о работе. Клиенты не покупают то, чего не знают и не могут понять.

• Изменения в поведении. Заставить людей измениться зачастую труднее, чем вы ожидаете.

• Много ответственных за принятие решений. Покупку необходимо согласовать у нескольких человек, это часто затрудняет или вовсе отменяет потенциальную продажу.

• Высокая стоимость. Прямая и непрямая стоимость может восприниматься как непропорционально высокая.

• Высокие риски. Решения могут восприниматься как рискованные для использования.

• Незнакомая категория. Потребителям труднее принять инновационные продукты, входящие в новую категорию. Им сложно сразу определить их ценность.

• Отсутствие инфраструктуры. Внедрение продукта пойдет медленнее, если решение требует новой инфраструктуры, например для электромобилей нужна сеть зарядных станций.

• Новые болевые точки. Переход на новое решение может принести больше проблем, чем решить.

• Рекламная шумиха. Мода на крутые новые продукты может пройти быстрее, чем их примут.

• Неправильная целевая аудитория. Продукты нацелены на неправильную целевую аудиторию или вообще не ориентированы на клиента.

Получившийся в результате список препятствий для вашей ситуации послужит руководством, которое поможет оформить решение. Воспринимайте их как требования, применимые для оценки потенциальных идей по мере разработки.

Этап 3. Сделайте путешествие полезным

В отличие от других подходов JTBD Вункер, Уатман и Фарбер используют систему для предварительной оценки потенциальной ценности инновации. Таким образом они могут превратить свои находки в возможную прибыль. Цель — оформить рынки в терминах работы, а не продуктов. Посмотрите на различные сегменты рынка, которые вы выделили, исследовав обстоятельства, воззрения и предпосылки исполнителей работы. Затем задайтесь вопросом: окажет ли влияние удовлетворение потребностей в работе для каждого из них на финансовый результат компании? Суть в том, чтобы оценить деловую ценность выполнения работ еще до того, как у вас появится конкретное решение.

В целом дорожная карта ориентированных на клиента инноваций обеспечивает практический подход к созданию продуктов и услуг, действительно нужных людям. Не забывайте, что атлас работ является частью более широкой дорожной карты инноваций. Его создание должно быть сугубо практическим. Оно требует прямолинейных, интуитивно понятных методов, подходящих для самых разных затрагиваемых групп. 

3. Переключение и Четыре силы

Метод переключения также дает направленную последовательность этапов применения JTBD. После подробных свитч-интервью анализ Четырех сил обеспечивает структуру для понимания мотиваций клиента. Затем эти открытия можно использовать для улучшения существующих продуктов или создания инноваций. 

Переключение не является целиком и полностью инновационным методом, но оно хорошо сочетается с другими методиками, такими как дизайн-мышление, бережливое производство и другими подходами к созданию инноваций. Последовательность этапов при переключении может выглядеть так:

• Провести интервью. Как общий подход переключение основывается на вполне понятной методике проведения интервью. В рамках этого подхода JTBD все исследования начинаются с интервью, направленных на понимание скрытой мотивации переключения между разными способами работы, что, в свою очередь, указывает на работу, которую надо сделать.

• Найти шаблоны. Просмотрите содержание интервью и с помощью анализа Четырех сил найдите общие места. Соберите основные обнаруженные шаблоны в краткий отчет для вашей команды. Цель — определить главные мотивации выполнения работы, что поможет предсказать, почему люди нанимают какое-либо решение.

• Определить возможности. Проверьте найденные мотивации на семинаре со смешанным составом участников. Во-первых, расскажите об основных стимулах и дайте каждому участнику возможность сформулировать проблемные вопросы для обсуждения в процессе формирования идей. Вопросы должны начинаться с фразы «Как мы могли бы…», чтобы иметь единый формат. Затем распределите вопросы по группам и  приоритизируйте их, чтобы команда нашла самые крупные проблемы, которые предстоит решить.

• Сформировать решения. Проведите в группе структурно оформленные мозговые штурмы. Посвятите самым актуальным вопросам из серии «Как мы могли бы…» отдельные обсуждения в группах. Затем предоставьте каждой из этих групп разработать решение проблемы. Представьте окончательные решения всей группе для обсуждения и повторите цикл.

• Провести эксперименты. Идеи и концепции, появившиеся в процессе, еще не готовы для применения. Чтобы довести решения до совершенства, нужны эксперименты. Найдите способы быстро создать прототипы, протестировать предложенные решения и снова пройти по всему циклу.

В конце концов, всеобъемлющие методы хороши, но их редко удается повторить во всех подробностях. Как правило, возникают ситуации, требующие изменений: время, бюджет, личные особенности участников и желаемые результаты требуют отклонений от канона. 

JTBD — объемная тематика, но очень важная для успешного ведения бизнеса. Этот подход, если применен верно, может увеличить эффективность вашего дела на треть, а в определенных ситуациях и вовсе спасти компанию. Подробно ознакомиться с тем, как появился, как работает и главное, как применять JTBD на практике, можно в книге Джима Калбаха «Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта». Джим — известный преподаватель в области ux и обслуживания клиентов, работавший консультантом у крупных брендов вроде SONY, eBay или Audi.