Привет, Хаброжители!
Почему некоторые инновационные идеи «выстреливают», а другие — нет. Что им мешает? Или, точнее… кто? Ответ, дорогой друг, прост: ты — Человек! Ты ленишься и выбираешь привычное и знакомое, боишься и сопротивляешься переменам.
Авторы этой книги талантливо объясняют истоки «сил трения» и рассказывают о том, как их преодолеть, чтобы новым продуктам, услугам или пользовательскому опыту сопутствовал заслуженный успех на сегодняшнем высококонкурентном рынке.
Преодолеть реактивность
Помогите пользователям убедить самих себя
Недавно мы предложили людям записать глаголы (первые, что пришли в голову), которые ассоциируются у них с существительными «влияние» и «убеждение».
Три главных слова, которые они записали, — манипулировать, внушать и продавать. Влияние ассоциируется у людей с навязыванием своих идей другим. Но мастера влияния знают то, чего не знают остальные: навязывание редко работает. Чем сильнее давление, тем сильнее трение.
Секрет преодоления реактивности заключается в том, чтобы перестать настаивать на переменах. Вместо того чтобы пытаться убедить других, мы должны помочь им убедить самих себя. Мы называем такой подход к влиянию и инновациям самоубеждением. Самоубеждение происходит, когда аргументы и идеи для осуществления перемен исходят от самого человека.
Сила самоубеждения
Сила самоубеждения очевидна и убедительна. В одном исследовании группа курильщиков была разделена на две подгруппы — говорящих и слушающих. «Говорящих» попросили прочитать вслух статью о вреде курения другим курильщикам. «Слушающие» же слушали эту статью в прочтении другими курильщиками. Следует помнить, что для обеих групп сообщение было одно и то же. Сообщение, сделанное в группе говорящих, исходило от них самих. Они не писали статью, но прочли её вслух. Сообщение для слушателей было прочитано другим человеком. Результаты показали, что те, кто читал сообщение вслух, находили аргументы более убедительными и были более мотивированы бросить курить по сравнению с теми, кто слушал идентичное сообщение. То, от кого исходило сообщение — от другого человека или от самого себя, — повлияло на его убедительность.
Силу самоубеждения можно наблюдать и в контексте наркомании: 78 процентов американцев страдают от наркотической и алкогольной зависимости. Возможно, кто-то из ваших близких друзей и родственников борется с зависимостью. Как бы вы убедили их начать лечение? Вы можете давить на их эмоции, можете умолять их, надеясь, что ваши слова вызовут у них чувство вины. «Подумай, как твоя зависимость отражается не только на тебе, но и на твоей семье», — взываете вы. А может быть, вы сосредоточитесь на страхе. Вы пригрозите, что вычеркнете близких из своей жизни, если они не изменятся.
Не исключено, что вы будете использовать аналитический подход, приводя цифры и статистические данные, свидетельствующие о вреде наркомании. На самом деле это неважно, потому что при использовании всех этих методов вы указываете родственникам или друзьям, что им делать, вы навязываете им свою точку зрения. Вы рассказываете им о вреде употребления наркотиков и преимуществах здорового образа жизни (которые они, кстати, и так прекрасно понимают). Такой подход не только не окажется эффективным, но и, скорее всего, приведёт к противоположному результату.
Специалисты по профилактике и психотерапии зависимостей нашли лучший способ. Вместо того чтобы рассказывать о рисках, связанных с зависимостью, или внушать страх перед будущим, они часто начинают встречу с неожиданного вопроса:
Представьте себе шкалу от 1 до 10. Оценка «10» означает, что вы полностью, безо всяких оговорок, отказались от наркотиков и алкоголя и ведёте трезвый образ жизни. Вы будете так жить с этого момента. Оценка «1» — это полная противоположность. Вы не видите никаких преимуществ трезвого образа жизни. У вас нет ни сомнений, ни страха, ни беспокойства по поводу того, что всю оставшуюся жизнь вы будете наркоманом. Где вы находитесь на этой шкале?
У каждого наркомана двойственное отношение к своей зависимости. Рациональный ум хочет изменить ситуацию, но зависимость удерживает его. Поэтому наркоманы никогда не указывают «1» или «10». Большинство ставят оценку от 2 до 4. И это именно тот ответ, которого ждёт специалист, потому что после него следует важнейший вопрос: «Почему не 1?» Оценка «2» или «4» подразумевает, что вы видите некоторые преимущества жизни без наркотиков. Вопрос «Почему не 1?» побуждает наркомана привести собственные аргументы в пользу трезвости. Вместо того чтобы пытаться убедить зависимого, специалист позволяет ему убедить себя самого.
Этот пример подчёркивает: главное правило при использовании метода самоубеждения — спрашивать, а не рассказывать. Вместо того чтобы говорить людям, что они должны думать, следует задавать вопросы, которые ведут к самопознанию. Давайте рассмотрим ещё два примера, показывающие силу самоубеждения.
Листки из блокнота как инструмент влияния
Боб Ладусер (или тренер Лад) — имя, которое у всех на слуху. Американский кабельный спортивный канал ESPN назвал его величайшим школьным футбольным тренером всех времён. История его жизни настолько интересна, что стала основой сюжета голливудского фильма The Game Stands Tall (Игра на высоте).
Тренер Лад руководил командой De la Salle Spartans на протяжении трёх с половиной десятилетий. За это время он провёл 20 идеальных футбольных сезонов и одержал серию побед, которые продолжались с 1992 по 2003 год. Именно так. Он был непобедим на протяжении целого десятилетия. Трудно стать лучшим в любой области, но поддерживать успех тоже непросто. Как заставить команду 17-летних подростков играть с энтузиазмом и проникнуться идеей неустанного совершенствования? Для тренера Лада секрет успеха — это скромный листок из блокнота размером 8 × 13 сантиметров.
Прежде чем мы расскажем об этом листке, позволим себе небольшое отступление. У Боба Ладусера нет радикальных идей. Он разделяет традиционные спортивные идеалы и ценности: личная ответственность, команда на первом месте и т. д. Его отличает то, каким образом он заставляет своих игроков следовать этим идеалам.
Как обычный тренер вдохновляет и побуждает игроков совершенствоваться? Скорее всего, он вдохновляющий лидер. То есть тот, кто неустанно стремится к победе, ставит высокую планку и использует для её покорения жёсткие слова в сочетании с огромным энтузиазмом. Мы можем представить себе, как тренер произносит впечатляющую речь в перерыве между таймами, заставляющую игроков поверить в себя так, как они никогда раньше не верили. Это классическая сценка. Тренер — источник перемен, он воодушевляет и вселяет веру в своих игроков.
Тренер Лад не соответствует этому стереотипу. Возможно, величайшим инструментом его влияния и вовлечения в процесс является листок из блокнота размером 8×13 сантиметров, который он и все остальные в школе называют «карточками обязательств». Вот как они работали. Еженедельно тренер Лад ставил двух игроков в пару, каждую неделю — новая пара. Игроки записывали три цели: цель подготовки (как я стану сильнее?), цель тренировки (какой навык я буду совершенствовать?) и цель игры (чего я добьюсь во время игры?). В конце каждой недели игроки рассказывали о своих обязательствах и анализировали, выполнили ли они их. Если нет, то они спрашивали себя: «Почему?» — и думали, как достичь лучших результатов на следующей неделе.
Как и в случае с курильщиками, которые читали другим статью о вреде курения, успех к игрокам пришёл не благодаря наставлениям тренера, а благодаря саморефлексии. Тренер не говорил молодым футболистам, как совершенствоваться, он разработал еженедельный ритуал, который побуждал игроков стремиться к совершенству. Самый успешный в истории школьный футбольный тренер вдохновлял игроков, помогая им самостоятельно обретать вдохновение. Результаты сыгранных матчей говорят о том, что благодаря самоубеждению команда демонстрировала большую приверженность своим целям, чем соперники.
История тренера Лада показывает, насколько велика сила самоубеждения. Но есть одна оговорка: с первого дня у игроков и тренера была единая цель. Игроки хотели победить, тренеру не нужно было убеждать их в необходимости победы.
Действенно ли самоубеждение, когда мы имеем дело с людьми, выступающими против наших идей, или это просто способ укрепления решимости? Самоубеждение не только действенно; часто это единственное, что помогает.
Активная агитация
Некоммерческая организация American Civil Liberties Union — это благотворительная организация, целью которой является защита прав и свобод людей. Среди прочего она борется за права эмигрантов. Права эмигрантов в настоящее время являются одним из самых проблемных вопросов в Соединённых Штатах. Как и при обсуждении других социальных проблем в США, в обществе наблюдается глубокий политический раскол. Подавляющее большинство демократов выступает в защиту прав эмигрантов, республиканцы занимают противоположную позицию.
Но как изменить глубоко укоренившиеся оппозиционные взгляды? Для этого существует особый подход — активная агитация, — который по праву можно назвать революционным.
В основе активной агитации лежит простая идея: вместо того чтобы указывать людям, какую позицию занять, нужно задавать правильные вопросы. Процесс активной агитации состоит из пяти основных шагов.
Шаг 1. Попросите респондента высказать своё мнение по тому или иному вопросу.
Шаг 2. Докопайтесь до сути его убеждения, спросив, почему он считает так, а не иначе.
Шаг 3. Попросите респондента рассказать о личном опыте, связанном с рассматриваемым вопросом.
Шаг 4. Расскажите историю из своей жизни, которая согласуется с первоначальным мнением респондента.
Шаг 5. Снова узнайте его мнение по этому вопросу.
На практике взаимодействие при активной агитации выглядит примерно так. Беседа начинается с того, что агитатор спрашивает, каково мнение респондента по какому-либо вопросу (например, по вопросу о правах эмигрантов). Пока респондент излагает свою точку зрения, агитатор внимательно слушает, но воздерживается от суждений — он не должен показывать, радует или огорчает его ответ.
Затем агитатор спрашивает, имеет ли респондент непосредственное отношение к этому вопросу. Например, он может спросить, являются ли друзья или коллеги респондента эмигрантами. В этот момент агитатор может поделиться своим личным опытом по данному вопросу. Наконец, респондента спрашивают: «Когда в последний раз кто-то проявил по отношению к вам сочувствие, когда вы действительно в нём нуждались?» Этот вопрос направлен на то, чтобы респондент ощутил связь с людьми, которые считаются маргиналами и подвергаются дискриминации. Он помогает респонденту осознать, что необходимо проявлять гуманность и по отношению к людям, которые раньше казались ему совсем не такими, как он сам.
Подумайте, насколько это отличается от традиционной агитации. Как правило, агитатор забрасывает респондентов аргументами, на основании которых они должны поддержать его точку зрения, и укоряет всех, кто придерживается иного мнения.
Объект агитации — основное отличие активной агитации от традиционной. При традиционной агитации вы нацелены на неопределившихся респондентов и пропускаете дома, в которых живут люди с мнением, отличающимся от вашего. Почему? Потому что подход «подбросить топлива» неэффективен при взаимодействии с людьми, которые с вами не согласны. Он вызывает реактивность. При активной агитации вы ищете свою оппозицию (противоположную точку зрения). Вся схема разработана таким образом, чтобы заставить людей с иными взглядами размышлять над проблемой и устранить их предубеждения.
В психологии мало надёжных методов, которые позволяют уменьшить влияние предрассудков в лабораторных условиях, и ещё меньше тех, которые показывают свою эффективность в реальной жизни. Тем не менее аргументы в пользу активной агитации впечатляют.
Задавайте правильные вопросы
Мораль этих историй такова: лучше задавать вопросы, чем указывать людям, что им делать. К сожалению, всё не так просто. Не все вопросы хороши. Представьте, например, что вы спрашиваете своих детей, будут ли они есть овощи, или спрашиваете своего начальника, не хочет ли он повысить вам зарплату. Видите проблему? Если вы спросите детей, будут ли они есть овощи, они ответят «нет». Поможет ли это обогатить их рацион витаминами? Нет конечно же. Это говорит нам о том, что нужно задавать правильные вопросы.
Как задавать вопросы, чтобы получить скорее положительный, чем отрицательный ответ? Чтобы выяснить это, двое исследователей ходили от дома к дому в небольшом городке и спрашивали жильцов, готовы ли они разместить в своём дворе большой рекламный щит с надписью «Водите автомобиль осторожно». Только 20 процентов опрошенных согласились поставить большой некрасивый рекламный щит у себя во дворе. А теперь представьте, что нужно удвоить или даже утроить количество людей, которые ответили бы согласием на эту просьбу. Как вы смогли бы достичь такого результата?
Чтобы опробовать другой подход, исследователи отправились в другой город. Они ходили от дома к дому и предлагали людям приклеить на кузов своей машины или фасад дома небольшую наклейку с надписью «Водите автомобиль осторожно». Большинство людей согласилось это сделать. Через неделю исследователи вернулись, предложив жильцам разместить в своём дворе тот самый некрасивый рекламный щит с надписью «Водите автомобиль осторожно». На этот раз просьбу выполнили 76 процентов жителей. Почему так произошло?
Типичная ошибка новатора — начинать общение с создания эмоционального напряжения или разногласий. Предложение разместить большой неприглядный рекламный щит во дворе — это, конечно, начало разногласий, потому что люди к такому не готовы. По сути, вы задаёте вопрос, в ответ на который очень вероятно услышите «нет». Но большинство людей соглашаются взять на себя меньшее обязательство, например наклеить наклейку в поддержку безопасности движения. Вопрос «Можете ли вы приклеить эту наклейку?» позволяет начать разговор с согласия, потому что вы скорее услышите «да».
Инновации и новые идеи будут легче восприниматься, если диалог начнётся с вопросов, по которым взгляды собеседников совпадают.
Небольшие просьбы, например оставить отзыв о новом продукте или подписать петицию, способствуют самоубеждению, поскольку позволяют нам почувствовать себя вовлечёнными в процесс. К тому времени, когда к нам обратятся с более серьёзной просьбой, мы уже будем ощущать свою приобщенность и воспримем эту просьбу положительно.
Давайте применим этот подход к важной проблеме в ресторанном бизнесе. Часто люди бронируют в ресторане столик и не отменяют бронь, если не могут прийти. Это большая проблема, особенно для элитных ресторанов с небольшой посещаемостью, где из-за отсутствия клиентов, забронировавших столики, владельцы несут убытки.
Поставьте себя на место владельца ресторана. Что можно сделать, чтобы решить эту проблему? Вы могли бы взимать с клиентов плату за несоблюдение бронирования или ввести услугу платного бронирования, но это может оттолкнуть клиентов. В своей книге «Психология влияния» Боб Чалдини рассказывает об одном ресторане, который использовал метод самоубеждения для решения этой проблемы. Когда вы бронируете столик по телефону (это было в 1990-е годы), всё проходит по обычному сценарию. В конце разговора менеджер ресторана вежливо просит вас: «Пожалуйста, позвоните, чтобы отменить заказ, если вы не сможете прийти». Ресторан, по сути, выдвигает требование. Менеджер указывает вам, что делать.
Один ресторан внёс в традиционный сценарий, казалось бы, небольшое (но гениальное) изменение. Вместо того чтобы попросить клиентов отменить бронь в случае, если они не смогут прийти, менеджер задал вопрос, предполагающий положительный ответ. В конце разговора он спросил: «Если у вас не получится прийти, вы сможете позвонить, чтобы отменить заказ?» Если у собеседника нет вызывающего оппозиционного расстройства, он ответит на этот вопрос «да». Такой подход позволил значительно снизить количество неявок.
В продажах эта техника называется «лестница согласия». Применяя её, следует задавать вопросы, которые настраивают клиента на то, чтобы дать положительный ответ. Даже если вы имеете дело с оппонентом, почти всегда можно найти общий язык. Один консультант по управлению, с которым мы работали, дал такой совет: «Когда вы имеете дело с человеком, который с вами не согласен, особенно если он не сдерживает эмоций, начните разговор с вопроса: “Готовы ли вы услышать другое мнение?”» Люди испытывают сильную внутреннюю необходимость ответить утвердительно. По его опыту, если подтолкнуть человека к ответу «Да, я хотел бы услышать ваше мнение», — снижается его реактивность, что способствует непредвзятости суждений и эффективному взаимодействию.
За пределами Школы менеджмента Келлога Дэвид уже более 20 лет занимается предпринимательством, дизайном и инновациями. В течение 10 лет он работал во всемирно известной дизайнерской компании IDEO, а в настоящее время является операционным партнёром в 7Wire Ventures, венчурной фирме, специализирующейся на технологиях в области здравоохранения. Дэвид является глобальным советником Design for Ventures (D4V), токийского венчурного фонда, который на ранних стадиях инвестирует в японские стартапы, ориентированные на дизайн. Он также является соучредителем MATTER, инновационного центра площадью 2300 квадратных метров в центре Чикаго, ориентированного на развитие и поддержку предпринимательства в сфере здравоохранения.
Дэвид живёт недалеко от Чикаго со своей женой Эрин и детьми Энни и Тедди. Как бы Дэвиду ни хотелось думать, что он единственный в своём роде… на самом деле он тройняшка.
Лоран Нордгрэн — профессор Школы менеджмента Келлога. Лоран — и учёный-бихевиорист, и лектор, и практик. Как учёный-бихевиорист он изучает психологические факторы, которые способствуют и препятствуют принятию новых идей. Результаты его исследований публикуются в ведущих журналах, таких как Science, и регулярно обсуждаются на таких известных форумах, как Harvard Business Review. В знак признания его заслуг профессор Нордгрэн получил премию за новые разработки в экспериментальной психологии.
Лоран преподаёт курс «Ведущие организационные изменения». Его задача — научить людей управлять изменениями в своих организациях. Бывший стипендиат программы Фулбрайта, он дважды был удостоен звания «Преподаватель года в области менеджмента» в Келлоге. Как практик Лоран работал с компаниями по всему миру над широким спектром проблем, связанных с изменением поведения, — этот процесс он называет поведенческим дизайном (подробности см. на сайте Lorannordgren.com). Забавный факт: у Лорана есть гигантская домашняя черепаха по кличке Икар, которая, как он надеется, станет домашним питомцем ещё для нескольких поколений его семьи.
Более подробно с книгой можно ознакомиться на сайте издательства:
По факту оплаты бумажной версии книги на e-mail высылается электронная книга.
Для Хаброжителей скидка 25% по купону — Идеи
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/829508/
Добавить комментарий