Айтишники бывают разные: белые, зелёные, красные

Знания и опыт можно получить. Софтскиллы не быстро, но тоже прокачиваются. А ведь при этом в каждом из нас есть такие особенности, которые фиг поменяешь. Но учитывать их обязательно надо. Назовём их «личные особенности»: например, конфликтность, ответственность.

Эээ, погодите-ка, тут всё понятно! Конфликтность — это плохо, а ответственность — хорошо. Так?

Нет, не так. Во-первых, это не булевые параметры, а шкалы. А во-вторых, в некоторых условиях конфликтность нужна, а отвестственность как характеристика личности наоборот мешает. Как так?

Разберём 7 (семь) таких вот личных характеристик. Что там за шкалы, как выглядят крайности, как ими пользоваться?

Конфликтность вроде как считается плохой штукой. А что такое отсутствие конфликтности? Полное соглашательство. Я знаю таких людей. Разработчик говорит тестировщику «здесь это крашится, это норм, не обращай внимания». И тестер такой «да, окей», и пропускает на прод критикал. Такими соглашателями очень легко манипулировать и убеждать их в любой фигне. Самая жесть происходит когда такой человек – аналитик у болтливого заказчика, который сам не знает, чего хочет, но умеет убеждать в своей правоте. На выходе обычно получается не продукт, а лоскутное одеяло из пожеланий заказчика.
Обратная сторона – жуткие критиканы всего и вся. Они могут часами спорить, что уместнее: запятая или точка с запятой.
Ужасны ли такие крайности? О нет. Соглашатели идеально подходят и в «мягкие» дружелюбные коллективы, и к высококвалифицированному но въедливому начальнику, которого надо просто молча слушаться. А конфликтули нужны в жёсткую среду, где не докажешь правоту – тебя задавят.

В большинство (не абсолютное) команд, естественно, крайности не подходят, но всё равно предпочтительнее люди с преобладающей ориентацией в одну или другую сторону.

Стабильность – это когда изо дня в день одно и то же. И это комфортно и приятно, в этом есть уют и спокойствие. Флегматики не жалуются на рутину, для них это кайф. Но попросите их сделать что-то новое, нестандартное – и они впадут в ступор.
А вот если вы дадите такую задачу экспериментатору, он будет счастлив. Происследует разные инструменты, срочно выполнит непонятную задачу, экстренно освоит недостающий навык. Всё было бы с ним хорошо, но на рутине он заглохнет, будет демотивирован, и либо начнёт косячить, либо сбежит в более динамичную среду.

Вообще, команд, где предпочтителен один из этих двух типов людей, я не встречала (и уж точно «ни рыба ни мясо» — тем, что по серединке, вообще не угодить). Чаще всего нужны и те, и те. Только ни в коем случае нельзя их путать и менять местами – в каждом из вариантов будет беда и ай-яй-яй. Лучше всего комбинировать людей разных типов в одной команде, и давать им разные задачи.

Крайняя стадия интроверсии – социофобия (примерно на этом уровне расположен и автор статьи). Социофобы делают всё возможное, чтобы избежать общения, у них дрожат руки при поступлении звонка, и вот это всё. Они любят сидеть в уголке и молча делать свою работу, а после активного общения уходят на сутки спать.
А мега-экстраверты, конечно, болтуны. Они пытаются обсудить с вами всё на свете, и не всегда это рабочие вопросы. Для них человеческое взаимодействие – воздух, они им дышат.
Качественно коммуницировать умеют и интроверты, и экстраверты, но способы получения энергии у них прямопротивоположные (в одиночестве и в общении). Поэтому много общающийся по работе интроверт будет в вечном стрессе (и работать будет соответственно хуже потенциала), а сидящий в одиночестве экстраверт будет чахнуть, демотивироваться, и тоже не порадует вас результатами работы.

Я сейчас не про глубину личности, а про вполне себе рабочую характеристику – глубину вникания в детали.
Вот даёте вы бездонному океану задачу «быстренько нарисуй поверхностный отчёт». Всё, у человека что-то закоротило ещё на слове «быстренько». Чтобы этот отчёт подготовить, ему надо проанализировать множество данных, нарисовать 144 графика, посмотреть на варианты отчётов других людей… Результат вы получите через неделю. Зато – детально проработанный.
А вот поверхностный человек пойдёт и за два часа нарисует. Нужно быренько что-то налабать? Пожалуйста, уже готово. Зато, если вы попросите его сделать что-то тщательно – даже не надейтесь на успех, он пропустит половину важных нюансов.
В тестировании очень заметна эта штука. Тест-команды без этих крайностей ужасно неэффективны. А вот кидать «поверхностника» на срочную оценку и BVT, а «закапывателя» на тщательную проверку новой фичи – класс! Все на своих местах. С аналитиками прикольно, когда БА более поверхностный, а СА более глубокий, и они на хорошем контакте.
Самый простой способ определить человека – спросить, сколько будет 2+2. Поверхностные сразу ответят «4», а океаны зададут наводящие вопросы: «а что именно складываем? А какая система исчисления? А какой ответ предпочтителен?». Соответственно, в базовых условиях, где 2+2=4, шустяки всегда справляются лучше. А в неизведанных ситуациях с кучей входных данных и непоняток смогут разобраться только океаны.

Тут вроде всем понятная классификация, но многие теряют детали, считая один из вариантов «правильным» вместо того, чтобы понять, а что же у вас подходящее.
Ориентированные на процесс люди следуют «букве закона». Вот регламент, вот действия, и я их выполняю. Если процесс отлаженный, то это очень круто: никто не долбит тебя вопросами «а почему так?», «а зачем это?». Процессники не просто следуют инструкциям, они прекрасно выполняют любые стоящие перед ними задачи, и неважно, какая формулировка: «копай отсюда досюда» или «выкопай вот столько». Проблемы начинаются там, где непонятно, чем копать. А, кстати, точно нужно копать? Может, ну его? Процессники выполняют все корпоративные гайдлайны просто потому, что так принято. А вот результатники спросят: а почему именно так? а нафига? а кто решил, что это вообще нужно?
Результатникам не просто продать задачу, если они не видят её глобальных целей. На мутных проектах с «договорённостями» с заказчиком они работать не смогут, им нужно понимать, что именно они делают и зачем. И вам надо будет им всё время это транслировать, иначе они зачахнут.
Так что получается, что с процессниками работать значительно комфортнее, если вы знаете, что они должны делать. А вот если цель известна, а пути достижения нет – тогда нужны результатники. Они извернутся и так, и эдак, а подход к задаче в итоге найдут. И да, с большой долей вероятности они скажут «не мешай и не учи меня, я по-другому сделаю». И, увы, придётся это стерпеть.

Люди с внутренней референцией сами решают, что такое хорошо, а что такое плохо. А вот людям с внешней референцией всё время нужны оценки: похвала и критика. «Ты делаешь всё правильно, продолжай» или «Не туда, сверни левее».
Никакой ваш авторитет не поможет, если человек с внутренней референцией с вами не согласен. Вы либо используете действенные аргументы, либо он стоит на своём. С «внешниками» не так – они в любой момент согласятся. И даже если не согласятся – они всё равно хотят вам (и не только) понравиться, так что сделают вид, что согласятся.
Внешнеориентированных людей очень легко куда-то направить: скажите им, что такое хорошо, и что такое плохо, сделайте это с уверенным видом, и они согласятся. Это круто и тратит мало времени руководителя на «продажи», зато вы можете продать фигню. С джунами это очень удобно и экономит время. С профиками не так. Если не боитесь – лучше нанимать экспертов с внутренней референцией. Они будут с вами спорить (формат зависит от конфликтности), и вы не сможете их легко переубедить. А значит – их экспертиза не будет задавлена вашем авторитетом.
Кстати, не забывайте, что людям с внешней референцией ваш фидбек жизненно необходим, причём часто. Не оставляйте их потерянными, хвалите и критикуйте почаще.

Ответственность – тоже не булевый параметр, а шкала, и никакой золотой середины тут нет. Да и вообще термин этот очень заезженный и каждый понимает его по-своему. Кто-то говорит про софтскилл «доделывать дела до конца» – но это навык, который можно получить, и про такие навыки мы ещё поговорим в отдельной статье. А сегодня – про неизменные особенности сформированной личности. И тут шкала простая: от дзен-пофигиста до тревожного «а я точно всё отправил вовремя?».
Первым ребятам легко и просто. Рабочее время закончилось – из башки всё лишнее выкинул – ушёл отдыхать. И неважно, что вы только что прибежали со словами «паника срочно». Это у вас паника, а не у него.
А вот у второй крайности паника всегда. А что если я что-то сделал не так? А это точно правильно? А мне никто там за последние две минуты не отправил важное письмо? Тревожные люди всё время себя перепроверяют, работают допоздна, а по выходным, страдая от FOMO, мониторят чатики и почту.
Вторые не любят и не понимают первых, хотя они просто не умеют их готовить. Очень легко научить пофигистов тайм-менеджменту, пустому инбоксу, чётким отчётам по вечерам. И эти люди всё вовремя сделают и уйдут домой на расслабоне (если не сделают – тоже уйдут). А вот вторых в нашем обществе принято ценить, типа они стараются, перерабатывают, и, главное, — переживают! Радеют! Бегают в панике, пытаясь схватиться за всё и сразу, фачат почти всё, зато сколько усилий!
На результатах кстати это далеко не всегда сказывается хорошо, так что тревожных надо уметь утешать и успокаивать. И максимально дозировать их нагрузку. Был у меня такой тревожный сотрудник, если я говорила ему «это очень важно», то он оставался на работе на ночь. А я всё называю очень важным…
В общем, при правильном использовании результативность двух этих крайностей одинаково высокая, но им очень сложно понять друг друга, так что лучше подбирать команду одного цвета, чтобы не было обидок и непонимания.

Ну так и кто мне нужен?

По-хорошему, обо всех этих особенностях людей нужно думать на этапе найма. И задачи на собесе давать не только по техскиллам, но и вот такие вот штуки выспрашивать (для этого есть даже всякие техники, с проективными вопросами и анализом коннотаций, спросите у своего HR-a).

Очень удобно работать с накопипащенными среднячками, но не очень эффективно. Эффективность всегда в крайностях. Но тогда, о ужас, надо работать с людьми, которые «не такие, как я»? Да, возможно, придётся 🙂 вообще, мы (аки менеджеры) должны нанимать максимально непохожих на себя людей, если хотим команду сильнее делать, а не просто «удобной для управления». И вот смотрим на наши задачки, условия работы, и курим: «кто сюда подойдёт? тревожный или пофигист? океан или мисочка? соглашатель или крикуниш?». И ищем людей с учётом всего этого щастья.

А как ими управлять?

Ну понятно же, что всеми по-разному. Но вы айтишники, вы умные. Если научитесь видеть в людях эти шкалы, дальше уже будут понятны особенности работы.

А ещё есть характеристики такие?

Есть конечно, и много, но мою последнюю статью обозвали слишком длинной, так что я решила поставить точку 🙂 Накидайте ещё идей по характеристикам? Может на вторую статью наберём?

Пишите

Очень интересен ваш фидбек. Любопытно послушать про «я столкнулся с таким вот козлом, он совсем не такой, как я, было сложно». А полезно послушать про «я столкнулся вот с таким челом, он совсем не такой, как я. Пришлось искать к нему подход, я нашёл, и оказалось, что мы в тандеме такие мощные!!»