Очень часто это именно те привычки, которыми вы гордитесь.
Если вы найдёте их у себя — у меня две новости. Хорошая: вы, скорее всего, отличный специалист, надёжный сотрудник и с вами очень приятно иметь дело. Плохая: если вы работаете в крупной компании, ваша карьера развивается медленнее, чем могла бы. Значительно медленнее.
Привет! Это Михаил Маляров, deputy CPO стримингового сервиса viju. Недавно я наткнулся на статью Стива Хьюна, бывшего техлида стриминга в Амазоне, и описанное в ней показалось мне довольно похожим на те проблемы, с которыми сталкивался я — и многие мои знакомые, которые пытались понять, что происходит с их развитием в их компаниях.
Статья написана разработчиком для разработчиков, но сказанное в ней применимо и для продактов, дизайнеров, аналитиков, — в общем, для всех ролей в IT (и не только в IT).
Спасибо Стиву за любезное разрешение перевести этот материал для Хабра.
В начале моей карьеры в Amazon я был тем человеком, который чинит всё. Что-то сломалось? Я разберусь. Кому-то нужна помощь? Уже рядом. Я работал больше всех в команде и получал отличную обратную связь.
Но при этом моя карьера остановилась — и очень долго я не мог понять, почему.
Мне понадобились годы, чтобы осознать: меня тормозили именно те вещи, которыми я больше всего гордился.
Привычки, которые, как мне казалось, помогают расти, на самом деле удерживали меня на месте. И самое неприятное: мой руководитель (и даже руководитель моего руководителя!) считали, что я отлично справляюсь.
Просто справляюсь не так, чтобы получать повышение.
Позже, за более чем 10 лет участия в амазоновских калибровочных собраниях, я видел этот паттерн постоянно. Менеджер рекомендует дать сотруднику следующий грейд или другую должность: рассказывает, как много тот работает и насколько команда от него зависит. Все кивают — и переходят к следующему кандидату. Эти качества просто не учитываются при принятии решения.
После многих лет коучинга разработчиков я научился замечать эти проблемы за пять минут. Эти проблемы всегда одни и те же, и люди их почти никогда не видят — потому что в моменте эти привычки ощущаются как «ну я же хорошо делаю свою работу».
Вот они:
1. Быть тем, кто просто всё чинит
В каждой команде есть «фиксер» — человек, который здорово решает проблемы. Что-то сломалось — он уже в деле. Кто-то застрял — ему пишут в мессенджер. Он отлично работает в стрессовых ситуациях, поэтому его тащат во все эскалации, даже если он сам на это не подписывался.
Если это про вас — отлично понимаю. Я сам был таким — годами! На вас полагаются, вам доверяют сложные задачи. Это особенно приятно людям, которым нравится всем нравиться.
Но в голове менеджера вы — «тот-кто-всё-чинит». А это значит, что когда появляется совершенно новый классный проект — важный и перспективный — вас не выбирают. Потому что думают: «А если у нас всё посыпется на текущем проекте? Кто, если не он, это разрулит?»
И ещё: когда вы предотвращаете пожары, ваша работа становится невидимой. Она ценная, да, но её сложно представить как результат. «Не дал всему этому развалиться» звучит хуже, чем «построил систему для миллиона пользователей».
Поймите меня правильно: я не призываю вас стоять в стороне, когда всё горит. Умение быстро решать проблемы и работать под давлением — это очень полезный скилл и его обязательно нужно использовать.
Но делать это нужно стратегично. И лучшая стратегия — устранить причину полностью. Тогда вы не просто потушили пожар, вы перестроили здание так, чтобы оно больше не горело.
Если это не получается — попробуйте научить команду, самостоятельно бороться с такими проблемами.
Что делать:
В следующий раз, когда вас призовут в кризисной ситуации, сначала помогите, а потом спросите себя — почему она вообще возникла?
Если причина системная — предложите долгосрочное решение (и возьмите его внедрение на себя).
2. Говорить «да» на всё
Это коварная ошибка, потому что каждое отдельное «да» выглядит разумно.
Руководитель просит взять ещё одну маленькую задачу. Коллеге нужна помощь. Что вы делаете? Говорите «да».
Проблема проявляется позже.
Каждое «да» маленькой задаче — это меньше внимания для задачи большой. В итоге вы распыляетесь на 4–5 тасок и делаете каждую на троечку. А на ревью руководитель не может назвать ни одной вещи, которую вы довели до конца сами.
Я был Bar Raiser и каждую неделю от меня требовалось проводить три собеседования. Рекрутеры и менеджеры постоянно писали мне, потому что Bar Raiser обязателен при каждом наме и повышении. И каждый раз, когда я соглашался на дополнительный собес, я чувствовал себя отлично. И меня, разумеется, благодарили.
Но математика простая: время и энергия ограничены. Каждое «да» такой небольшой задачке, как дополнительный собес, это «нет» чему-то большому.
Не прекращайте помогать, но выбирайте, куда вы вкладываете усилия. Перед тем как сказать «да», спросите себя:
-
Это будет важно через 6 месяцев?
-
Кто-то вообще вспомнит, что я это сделал?
Если оба ответа «нет» — лучше вежливо отказаться или, если такая возможность есть, делегировать.
Что делать:
Посмотрите на всё, что у вас сейчас в работе.
Выберите 1–2 задачи, которые реально важны для вас (или которые попадут в ваше ревью). Сфокусируйтесь на них.
Для остального — имейте смелость сказать «нет», если это мешает приоритетам.
3. Решать проблемы, о которых никто не знает
Вы самостоятельны и компетентны. Когда возникает проблема — вы просто её решаете. Руководитель или команда даже не узнают. Почему? Потому что вы уже всё исправили.
Кажется, win-win: вы помогаете + никто не отвлекается. В некотором смысле — да, но есть обратная сторона: ваш руководитель не понимает, насколько сложные вещи вы делаете.
Он видит только результаты — а не те проблемы, которые чуть не сломали всё (но вы их вовремя пофиксили).
Помните первую ошибку? Это тоже проблема «невидимой работы». Чем вы сильнее, тем больше проблем решаете тихо — и тем проще ваша работа выглядит со стороны.
Руководитель видит, что всё идёт гладко и думает, что так и должно быть. Он не понимает, что за этой лёгкостью стоят десятки сложных решений, которые не каждый мог бы принять. Более того, не каждый бы вообще понял, что эти решения нужно принимать.
Разумеется, не стоит трубить на каждом углу о всякой мелочи, но если вы защитили команду от больших проблем — расскажите об этом. Не чтобы похвастаться, а чтобы сформировать образ вышей работы.
Подумайте с позиции руководителя: при разговоре о вашем повышении его спросят — «Какие доказательства, что этот человек хорошо перформит?» — и он должен будет предоставить примеры. Если вы всё делали молча — у него их не будет.
Его работа стала сложнее потому, что ваша выглядит слишком лёгкой.
Что делать:
Возьмите простую привычку: решили сложную проблему? нашли неочевидное улучшение? Коротко сообщите о них.
На 1-on-1 расскажите: что произошло, что вы сделали, почему это было важно. Пары предложений достаточно.
4. Быть слишком удобным в управлении
Если вы никогда не спорите, не задаёте вопросов и не создаёте сложностей, руководитель точно будет вас любить.
Почему? Потому что вы не требуете усилий с его стороны.
Это может казаться проявлением профессионализма — но это не так. Люди, которые растут, — это те, с кем руководитель активно взаимодействует. Они поднимают проблемы, оспаривают решения и, в целом, не стесняются высказывать и отстаивать своё мнение. Руководитель начинает воспринимать их как партнёров, а не просто как тех, на кого можно закинуть какую-то работу и время от времени проверять выполнение.
И если вы слишком удобны — он тратит своё внимание и энергию на других.
Особенно опасно это для сильных сотрудников: вы хорошо работаете, ваш начальник это знает, всё идёт на автопилоте. Вы не спорите, чтобы не тормозить процесс. Не возражаете против плохих решений — потому что уверены, что справитесь с их последствиями даже в том случае, если они будут приняты (и справляетесь!).
Я не говорю, что нужно стать конфликтым сотрудником и большой занозой в неожиданных местах. Но если вы никогда не возражаете — ваши самые ценные идеи так и останутся тайной для всех.
Высказывайте своё мнение. Спорьте, если что-то кажется неправильным. Формулируйте, чего вы хотите, а не ждите, пока все догадаются. Лучшие рабочие отношения всегда содержат немного напряжения.
Что делать:
На следующий 1-on-1 принесите:
-
одну вещь, с которой вы не согласны, или
-
одну идею, которую давно держите в голове.
Ваша задача — сломать паттерн «улыбаемся и делаем». Если руководителю не приходится спорить с вами — он просто о вас меньше думает.
Изменить это — сложнее, чем заметить
Менять привычки очень сложно, особенно если вас за них постоянно хвалят.
Но у всех этих ошибок один корень: вы молча повышаете качество текущей работы вместо того, чтобы давать основания для расширения вашей зоны ответственности .
Решение простое: не только делать жизнь всех вокруг проще, но и заявлять о своей роли так, чтобы её было труднее игнорировать.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1025158/