Всем известна фраза «Государство – это я», приписанная французскому королю Людовику ХIV. В эту фразу вкладывается смысл абсолютного его правления в государстве по законам, которые им создаются, и без учета мнения парламента. Владелец компании напоминает данного короля тем, что он создает и проводит изменения в компании тогда, когда считает это необходимым, и те, которые он решил. Конечно, его решения и поступки ограничиваются действующим законодательством и могут вызываться как внешними, так и внутренними условиями, в которых существует компания, но в остальном он является свободным художником, если так можно сказать, хотя здесь тоже не все так однозначно.
Последние годы характеризуются быстрыми изменениями в информационных технологиях, появлении новых материалов с различными свойствами, изобретениями все более продвинутых роботов и внедрении ИИ в различные сферы деятельности компании и жизни людей. По сравнению с 90-ми или даже с нулевыми годами, темп жизни и развитие технологий значительно ускорился. Поэтому возникает мысль, что и самому человеку, и его деятельности также требуются изменения и как можно быстрее. Некоторые специалисты на этом спекулируют, понуждая руководителей (владельцев) проводить не всегда нужные изменения в компании и как можно быстрее.
1. Что важно знать о происходящих изменениях в компании.
Для того, чтобы вносить в деятельность компании какие-либо изменения необходимо сначала самому руководителю (владельцу) осознать, на каком этапе развития находится компания, какие изменения и когда предстоят (насколько они актуальны для него, а не спровоцированы мнением извне) и как внешние и внутренние обстоятельства могут повлиять на его бизнес. Это, во-первых. А во-вторых, надо знать особенности изменений на разных этапах жизненного цикла компании и что может быть получено в результате.
Понятно, что всеми необходимыми знаниями о происходящих событиях и сопутствующих им изменениям руководитель (владелец) вряд ли обладает и зачастую вынужден поступать постфактум, непосредственно столкнувших с последствиями, которые вызваны произошедшими событиями. Но ценность руководителя (владельца) как раз в том и состоит, что он, зная, что собой представляют основные этапы жизненного цикла компании, какие факторы могут влиять на деятельность компании и определяя цель и стратегию развития с учетом возможных рисков, может подобрать и использовать те методы или способы и тех специалистов, которые помогут ему в получении необходимой информации и предложат возможные варианты развития событий и действий. Если такими компетенциями руководитель (владелец) не обладает, то о дальнейшей судьбе компании можно только догадываться.
2. Типовые изменения, происходящие на разных этапах деятельности компании.
Компания с момента своего появления и на протяжении всего своего жизненного цикла (рост, стабилизация, спад или снова рост) претерпевает соответствующие этапу преобразования (см. Рис. 1).
На Рис. 1 видно, что преобразования могут быть значительными, быстрыми, постепенными, кардинальными, стремительными и др. От чего это зависит? От того, какая цель поставлена руководителем (владельцем) компании и насколько значительными для деятельности компании внедряемые изменения являются на каждом этапе ее жизненного цикла.
Изменения на этапе Роста.
На этапе Роста в компании происходят достаточно быстрые и значительные преобразования (по сравнению с этапом Стабилизации), касающиеся основной деятельности и всего, что ее обеспечивает. При этом осуществляют приведение в соответствие с изменениями в основной деятельности (например, расширение объема производства продукции или услуг, изменение численности персонала, расширение географии деятельности и др.) системы и структуры управления, которые способствуют росту и касаются в первую очередь расширению основной деятельности компании.
Если изменения в системе и структуре управления не успевают за преобразованиями в основной, вспомогательной и обеспечивающей деятельности, то происходит торможение в развитии компании и будут создаваться трудности при выполнении текущих задач и при проведении необходимых преобразований. И, соответственно, если преобразования в основной и других видах деятельности синхронизированы с необходимыми изменениями в системе и структуре управления, то получаем более эффективную реализацию поставленных задач и более скорое приближение к намеченной цели.
Изменения на этапе Стабилизации.
Этап Стабилизации характеризуется достижением в компании определенного уровня развития производства продукции или услуг, т.е. намеченной при создании компании цели, и выстроенной для обеспечения этого системой управления. После завершения этапа Роста происходит переосмысление цели, определение стратегии дальнейшей деятельности и задач, которые будет необходимо выполнить.
Некоторые считают, что на этапе Стабилизации происходит застой в развитии. Но это не так. Это период, когда появляется возможность осуществлять не только количественные преобразования постепенно и плавно, но и заняться активно качественными преобразованиями в деятельности, которые также позволят компании упрочить свое место на рынке и быть конкурентоспособной. При этом оптимизация процессов и совершенствование деятельности будет происходить без резких изменений и постепенно, а система и структура управления может быть скорректирована по результатам возникших изменений, если это необходимо. Для этого применяется множество методик, направленных главным образом на повышение эффективности операционных процессов за счет повышения качества работы, производительности труда и совершенствования технологии работы.
Завершение этапа Стабилизации может идти двумя путями:
1) Прекращение поиска новых возможностей и расширения или изменения деятельности компании и постепенное угасание ее деятельности (руководитель довольствуется тем, как в компании идут дела, и намерения внесения изменений для улучшений или повышению эффективности отсутствуют по тем или иным причинам и, соответственно, персонал формально выполняет свои обязанности).
2) Постановка новой цели развития и осуществление кардинальных преобразований в основной деятельности (рост объема производства продукции или услуг, расширение географии сферы деятельности и др.) и в оптимизации основной, вспомогательной и обеспечивающей деятельности (совершенствование операционных процессов и процессов управления, передача выполнения некоторых задач на аутсорсинг и др.). При этом требуется вовлечение персонала в преобразования и его активный подход к решению поставленных задач (проведение культурных изменений в компании).
Изменения на этапе Спада вплоть до ликвидации.
Если в компании продолжительное время никаких преобразований не происходит, то вероятность успешной ее деятельности начинает стремиться к нулю. Это происходит не потому, что у руководителя (владельца) не хватает знаний, а от того, что он начинает заниматься другими более интересными для них вопросами и упускает из вида что и как происходит в их компании. При этом окружающий компанию мир меняется незаметно и постепенно, или более резко, но руководитель (владелец) не реагирует на них совсем или реакция является вялой и недостаточной для удержания компании (сотрудников) в тонусе. Компания в таком случае постепенно начинает отставать от окружающей ее реальности и становится неконкурентоспособной.
Спад может быть плавным, когда только показатели могут сигнализировать, что что-то идет не так, хотя внутри компании сотрудники могут считать, что все идет как обычно. Просто в определенный момент возникнет необходимость в принятии кардинального решения о том, что в текущем состоянии компания уже не может больше существовать.
Спад может быть резким, когда вдруг обнаруживается, что состояние финансов уже не позволяет дальше осуществлять производственную деятельность. Такое внезапное прекращение деятельности является ударом для всех сотрудников и может быть вызвано как деятельностью руководителя (владельца), который своими решениями довел до такого состояния, так и резкими изменениями внешних условий (кризис, природные условия, война и др.).
Изменения на этапе Спада, связанные с ростом.
Спады и подъемы в экономике являются закономерным результатом деятельности людей. Есть руководители (владельцы), которые на этапе Спада могут находить возможности для изменения ситуации, в котором оказалась компания. Обычно это должны быть достаточно кардинальные, рискованные и стремительные изменения в деятельности компании иначе выйти из кризиса вряд ли получится. Почему именно такие? Потому что старые постепенные и эволюционные способы и методы уже не подходят, а если ничего не делать, то компания может перестать существовать.
На этом этапе руководитель (владелец) вынужден пересмотреть свою концепцию развития компании в пользу той, которая поможет не только завершить спад, но и позволит развиваться дальше.
Этап Роста после этапа Стабилизации.
Чаще всего после этапа Стабилизации в компаниях наблюдается новый этап Роста. Это происходит потому, что компания достигла поставленной цели, занимает определенную нишу рынка, которая ее руководителя (владельца) уже не устраивает, и ее дальнейшее существенное развитие и развитие бизнеса уже становится невозможно только за счет повышения эффективности существующих процессов.
Поэтому руководитель (владелец) компании определяет новое направление развития (значительное расширение производства, проникновения на новые рынки, расширение видов деятельности и др.), формулирует цель, разрабатывает стратегию развития и определяет задачи, которые необходимо выполнить. Новая цель будет определять и новые средства ее достижения на основании имеющегося у руководителя (владельца) опыта и знаний. Не лишним при этом будет привлечение специалистов, которые по своим направлениям могут предоставить руководителю (владельцу) необходимую информацию для прогноза развития событий.
При этом в компании будут скорее всего происходить достаточно большие изменения, а именно:
· существенное изменение объемов производства продукции или услуг;
· значительное изменение численности персонала;
· внесение существенных изменений в структуру управления;
· расширение видов деятельности;
· значительное расширение географии производства или продаж;
· внедрение новой культуры;
· другое.
Таким образом, в деятельности компании появляется новый этап Роста 2.0, но уже на другом качественном уровне развития компании. Если в начале своей деятельности компания создавалась с нуля, то в данном случае уже имеется определенная материальная и финансовая база, позволяющая решать более значительные задачи, в рамках которых может как расширяться ее деятельность, так и кардинально меняться.
3. Какие еще причины вызывают изменения и на что они влияют.
Кроме типовых изменений, которые неизбежно происходят в компании в рамках ее жизненного цикла имеются и другие причины, которые требуют пристального внимания и изучения. Разберемся, какие факторы, отмеченные в различных публикациях, влияют на необходимость внесения изменений и какие изменения могут в следствии этого проистекать (см. Рис. 2).
На Рис. 2 видно, что различные внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность компании, обуславливают необходимость в проведении в ней изменений, направленных на снижение или устранение рисков в бизнесе и тех, которые могут негативно повлиять на результаты работы.
Можно выделить следующие основные типы изменений:
1. Организационные.
2. Технологические.
3. Культурные.
4. Процессные.
В чистом виде потребность в изменениях в компании только одного типа практически не существует, так как изменения в одном влияют на необходимость рассмотрения изменения в другим типе. Исключением, скорее всего, являются проведение культурных изменения, которые могут осуществляться, не затрагивая напрямую другие типы изменений, но влияя на их эффективность.
Если организационные, технологические и процессные изменения направлены в первую очередь на совершенствование и оптимизацию ведения бизнеса, то роль культурных изменений в том, чтобы другие типы изменений можно было бы проводить без сопротивления со стороны сотрудников, т.е. чтобы эти изменения воспринимались ими как естественное развитие их и компании. Организационные изменения обычно следуют после проведения технологических новаций (применение другой технологии работы, использование более производительного оборудования, внедрение более совершенных информационных технологий и др.) и после совершенствования операционных процессов, результатом которых является изменение числа задействованных в операциях сотрудниках и внесение изменений в процессы управления, которые обуславливают выполнение сотрудниками операционных процессов.
Необходимо понимать, что указанные на Рис. 2 факторы могут возникать на разных этапах жизненного цикла компании, что накладывает дополнительные трудности на руководителя (владельца) и специалистов в поиске путей и способов их преодоления. Так, например, от внешних факторов не застрахована как начинающая новый бизнес, так и развивающая и расширяющая свою деятельность компания.
4. Какие ограничения имеются при проведении изменений в компании.
Как уже отмечалось, любые изменения на каждом этапе жизненного цикла компании должны быть целесообразны и подчинены одной цели – развитию бизнеса. Бизнес тогда будет эффективным, когда за счет минимальных затрат производится необходимый продукт (товар, услуга). Отсюда вытекает, что на любом этапе развития компании руководитель (владелец) будет тогда увеличивать затраты на персонал и его содержание, когда имеющийся состав сотрудников уже не позволяет справляться с увеличивающимися объемами и задачами и, таким образом, начинает затруднять ведение основной деятельности и достигать намеченной цели.
Если следовать указанной логике поступков руководителя (владельца) при развитии бизнеса, то можно предположить, что увеличение затрат на персонал и оборудование возникает тогда, когда без этого достижение намеченной цели и поставленных задач становится затруднительным или невозможным (см. Рис. 3).
На Рис. 3 видно, что, во-первых, имеется цикличность этапов в деятельности компании (имеется тенденция: за ростом следует стабилизация и затем снова рост, но уже на другом уровне), а во-вторых, цели и способы развития компании на разных этапах жизненного цикла как могут отличаться, так и повторяться. Эта тенденция присуща всем компаниям, руководители (владельцы) которых стремятся развивать свой бизнес. Общим здесь можно выделить опять же направление на минимизацию затрат при выполнении поставленных задач, что в первую очередь касается расходов на персонал.
Не надо забывать, что не всегда за ростом следует стабилизация, а затем снова рост. Возможно и такое развитие событий для компании, как спад после роста или после стабилизации, а затем или компания прекращает свою деятельность или руководитель (владелец) находит в себе силы и умения к восстановлению бизнеса (см. Рис. 4).
На Рис. 4 видно, что целью руководителя (владельца) компании на этапе Спада, если он не опустил руки (когда компания прекращает свою деятельность), является сохранение бизнеса и для этого им предпринимаются все возможные меры. При этом сохранение бизнеса является не самоцелью, а как трамплин для дальнейшего его развития. Скорее всего у руководителя (владельца) компании будет переосмысление его деятельности, чтобы снова развивать бизнес путем использования новаций или изменения или расширения своей деятельности. Просто так ничего не дается, поэтому может потребоваться максимальное напряжение от него и от его сотрудников, что в общем-то характерно для любого этапа Роста, но особенно во время роста после спада.
Посмотрим, с какими же ограничениями сталкиваются руководители (владельцы) компании при осуществлении мероприятий по совершенствованию процессов и при повышении эффективности деятельности (проблемы финансовых ограничений и пути их решений здесь не рассматриваются). Так, с какими же факторами сталкиваются руководители (владельцы) при решении вопросов при повышении эффективности производства продукта (товаров или услуг) (см. Рис. 5).
На Рис. 5 видно, что к основным причинам, затрудняющим проведение изменений при выполнении руководителем компании мероприятий по развитию деятельности компании, можно отнести:
1) Максимально возможная загрузка сотрудников при выполнении ими поставленных задач.
2) Наличие у сотрудников определенной квалификации для выполнения определенных операций и задач.
3) Отсутствие у сотрудников заинтересованности в происходящих в компании изменениях.
4) Экономия в финансировании мероприятий, направленных на обучение сотрудников для внедрения изменений в компании.
5) Недостаточное непосредственное участие руководителя (владельца) в осуществлении изменений в компании и перекладывание ответственности за это на других лиц.
6) Недостаточное осознание у руководителей степени риска и последствий при принятии ими решений, касающихся формирования системы управления в компании.
Указанные выше причины создают следующие ограничения при проведении изменений:
· отсутствие у сотрудников времени на участие в мероприятиях, связанных с изменениями;
· отсутствие у сотрудников необходимых знаний для участия в осуществлении изменений;
· затруднения в проведении изменений;
· отсутствие у сотрудников требуемой квалификации, необходимой для участия в проводимых изменениях;
· формальное отношение к проведению изменений у назначенных ответственных лиц;
· существующая система управления не дает возможности проводить изменения наиболее эффективно.
Наверняка можно к указанному списку добавить и другие причины и ограничения, но главное, что затрудняет, а иногда и не позволяет проводить требуемые изменения наиболее эффективным способом – это отсутствие в компании системы управления, которая должна способствовать их проведению.
Некоторые способы преодоления ограничений приведены на Рис. 5, но их, конечно, может быть гораздо больше. Все зависит от сложившейся в компании обстановке и от того, какую руководитель (владелец) сформировал систему управления и насколько она позволяет осуществлять необходимые для развития бизнеса преобразования.
Комментарии:
1. Любая компания проходит в рамках своего жизненного цикла различные этапы развития и если руководитель (владелец) понимает, как на каждом этапе надо действовать и какие изменения необходимы, то полученный результат у него будет лучше, чем у того руководителя, кто пытается с этим разобраться и понять по ходу дела.
2. Имеющиеся в компании человеческие ресурсы обычно используются руководителем компании максимально возможно, поэтому возлагать на них дополнительные задачи не желательно, что иногда делается, так как получаемый при этом результат от такого решения будет неясен в силу уже имеющейся у специалиста нагрузки и от отсутствия у него необходимых для этого знаний.
3. Наибольший эффект от внедрения изменений в компании может быть получен только при наличии в ней такой системы управления, которая способствует проведению преобразований.
Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1037382/