В конце мая вышло исследование «After the Hype: Resilience Seeking in Emerging Technology Ecosystems» (Journal of Product Innovation Management, 2026), которое изучает, что происходит с технологическими экосистемами после того, как угасает их хайп. Авторы разобрали это на примере XR (VR, AR, MR) и показали, как три типа игроков (поставщики технологии, разработчики дополнений и внедряющие компании) пытаются вернуть утраченный интерес и деньги. Уверен, будет интересно ознакомиться как продактам, так и топ‑менеджменту: в статье есть и теория, и понятные практические выводы.
*Деятельность Meta и её продуктов признана экстремистской и запрещена на территории РФ
📃 О чём исследование и почему это важно
Каждый, кто работает в IT, знаком с циклом:
-
Новый стек — блокчейн, метавселенная, генеративный ИИ;
-
Взрыв хайпа. Куча стартапов, инвестиции;
-
Разочарование. Многие проекты умирают, но некоторые выживают и даже процветают.
В литературе хорошо расписано, как раздувать хайп. А что делать, когда пузырь лопнул? Как экосистема восстанавливается? Авторы разобрали XR‑экосистему, которая пережила пик в 2020–2021 и жёсткое падение в 2022–2023.
Ключевое бизнес‑понятие статьи — resilience seeking — мы с вами посмотрим за тем, как бизнес пытается прийти к устойчивости в кризис.
⌛ Как выглядел XR‑хайп и его крах
2019–2021: взрыв. Ковид, метавселенные, переименование Meta, NFT, виртуальная мода, концерты в Fortnite.
2022: начало схлопывания. Криптозима, падение интереса к Decentraland, насмешки над графикой Horizon Worlds.
Конец 2022: ChatGPT перетягивает одеяло. Венчурные деньги уходят в генеративный ИИ, поисковые запросы по метавселенной падают на 75% от пика.
При этом XR‑экосистема не исчезла, а начала трансформироваться. Именно этот процесс авторы и изучили.
✨ Как устроено исследование
Кейс: экосистема XR (VR, AR, MR). Внутри неё три архетипа фирм.
-
Поставщики технологии — производители железа и платформ (гарнитуры, SDK, магазины приложений);
-
Компании‑разработчики — разработчики ПО, агентства, создатели контента, чей доход завязан на XR;
-
Внедряющие компании — бренды (мода, авто, производство), которые используют XR для своих целей: повышение привлекательности бренда, обучение сотрудников. Для них XR — не основной бизнес.
Данные: 44 глубинных интервью с ключевыми людьми в компаниях (в среднем у них почти 10 лет опыта в XR), изучение четырёх профильных конференций, анализ медиа и соцсетей.
Метод — абдуктивный. В статье авторы выделили три пост‑хайп вызова и три набора ответов, которые использовали участники рынка.
🔹Три вызова, с которыми столкнулись все
Нехватка ресурсов: Инвесторы переключились на AI. Бюджеты на XR режут, ответственные за направление увольняются или переходят в AI‑отделы.
Разрушение доверия к сценариям использования: Публика и журналисты высмеивают гедонистические B2C‑кейсы: виртуальные сумки за 10 тысяч долларов, пустые миры, скучные аватары. Критикуют и лидера (Мета*) за поощрение виртуальной изоляции.
Медленное внедрение: Гарнитуры тяжёлые, неудобные, дорогие. Пользователи не видят killer‑приложений, разработчики — аудитории. Порочный круг.
🔹Три группы ответных действий
Первое: новые связи.
Здесь особенно активны компании‑разработчики. Они привязываются к AI: переименовывают виртуальную примерочную в AI‑стилиста, добавляют промпты к генерации 3D‑одежды, подают XR как интерфейс для AI.
Поддерживают ответственных за направление в партнёрских внедряющих компаниях: помогают защищать XR‑проекты перед руководством, делятся рисками.
Сближаются с поставщиками технологии. Последние начинают оказывать им техническую и финансовую поддержку (комментарий от автора поста: как видим из последних новостей, лавочка закрылась. Но остаётся большой вопрос «почему» — хочет ли Мета* таким образом стимулировать развитие рынка, не хочет тратить деньги или оба варианта верны?)
В итоге мы получаем системную устойчивость, которая компенсирует уход внедряющих компаний, плюс адаптивную трансформацию (взаимодействие с новыми индустриями).
Второе: восстановление доверия.
Переход от гедонистических кейсов к утилитарным. Тренировочные симуляции для сотрудников, промышленный дизайн, телемедицина, удалённая помощь. Промышленная метавселенная вместо виртуальных вечеринок.
Публичное отмежевание от неподлинных игроков. Компании‑разработчики критикуют ушедшие бренды: «они не понимали культуру XR, просто хотели быстрой прибыли».
Ошибки подаются как уроки, а не как провал. Компании стремятся показать долгосрочные намерения: «мы здесь не на сезон».
Поставщики технологии избегают громких обещаний (как это было во времена хайпа) и переходят скромному «Это путь длиной в 10 лет».
Третье: настройка технологий и языка.
Расширяются границы XR: теперь это не только 3D‑гарнитуры, но и headset‑less AR (AR через смартфон), смешанная реальность.
Меняется терминология. Происходит отказ от слова «metaverse» (которое испорчено примером неудачи Мета*) в пользу «spatial computing», «immersive technologies». Apple Vision Pro, например, сознательно от «metaverse» отмежевался.
Компании начинают договариваться об открытых стандартах, делятся SDK, сотрудничают даже с конкурентами, чтобы пользователь мог перемещаться между платформами. Это вполне очевидный шаг, чтобы сделать индустрию единой и у пользователя был больший стимул приобрести гарнитуру, нежели «два приложения от Мета* и хайпующая дегенеративная игра про обезъян»
🔹Три архетипа: разное поведение, разная зависимость
Поставщики технологии: со средней зависимостью от экосистемы XR (у них диверсифицированные доходы, но большие невозвратные инвестиции в железо). Их подход можно охарактеризовать как осторожный: тихо поддерживают разработчиков, не обещают чудес, улучшают железо, работают над стандартами.
Разработчики: с высокой зависимостью (их бизнес напрямую завязан на XR). Подход проактивный: ищут связи с AI, обвиняют ушедших в оппортунизме, переопределяют кейсы, сильно рискуют.
Внедряющие: зависимость низкая (XR — лишь один из каналов маркетинга). Подход уклончивый: уходят в AI, пересаживают сотрудников, прекращают пилоты. Но сокращение таких компаний парадоксально помогает оставшимся — они кристаллизуют свою идентичность.
Интересная деталь: классически в исследованиях экосистем самыми активными драйверами выступают поставщики технологий. Здесь же авторы вывели изменение поведения бизнеса: главными драйверами восстановления выступают разработчики, потому что они больше всех зависят от выживания экосистемы.
🪴 Две грани выживаемости
Авторы статьи выделяют устойчивость и адаптивную трансформацию как два ключевых направления в восстановлении экосистемы.
-
Устойчивость — экосистема продолжает выполнять свою функцию даже при уменьшении рынка.
-
Адаптивная трансформация — экосистема способна переконфигурироваться, сменить траекторию (например, с B2C на B2B)
Две эти грани находятся в сонапряжённости. Если экосистема в целом возьмёт больший уклон на B2B‑кейсы (восстановлении доверия), она может потерять разнообразие экспериментов, необходимое для дальнейшего роста. Если переусердствовать с трансформацией — экосистема потеряет свою идентичность (комментарий от автора поста: как это произошло с блокчейном).
Экосистема становится устойчивой, когда одновременно сохраняет ядро и трансформируется. В XR‑экосистеме это удалось благодаря взаимосвязи трёх групп ответных действий, представленных выше.
✏️ Практические советы для компаний
Взберитесь на плечи другого хайпа. Соедините вашу угасающую технологию с новой хайповой (как XR с AI). Но только если это даёт реальную добавленную ценность: просто переименоваться недостаточно — нужно менять функционал.
После хайпа быстро переключайтесь на утилитарные кейсы. Обучение сотрудников, промышленный дизайн, удалённая помощь — да, это скучно, но именно это восстанавливает доверие к компании. Избыточные кейсы хороши для разгона, но не для выживания.
Будьте готовы менять терминологию. Если ваше красивое слово стало токсичным — без сожаления переходите на другое.
Учитывайте, что разные роли в экосистеме дают разные стимулы. Не ждите от внедряющих компаний героизма — им проще уйти. Положитесь на разработчиков — у них наибольший стимул тащить. А поставщики технологий в этой ситуации помогут стабилизировать рынок, но вряд‑ли его перевернут.
Интероперабельность в пост‑хайп фазе становится не просто техническим, а стратегическим приоритетом. Вкладывайтесь в открытые стандарты, даже если раньше строили вокруг своих решений стены.
🔻Ограничения статьи и что осталось за скобками
Исследование основано на кейсе одной экосистемы (XR). Хотя авторы и предполагают, что выводы можно обобщить на другие хайп‑циклы (блокчейн, дроны, ранний AI), это надо дополнительно исследовать.
Интервью брали в 2024 году, это один срез. Непонятно, какая из стратегий через пять или десять лет действительно поможет XR вырасти. Может, осторожный подход поставщиков технологий окажется лучше проактивного, а может наоборот. Данных для такого вывода пока нет.
Авторы не учитывали размер фирм, их стадию и географию. Большинство опрошенных — из Европы и глобальных компаний, про Китай информации почти нет.
В конце статьи авторы сами набросали больше двадцати вопросов для будущих исследований. Например: как меняется доверие после хайпа? Когда выход одной компании из экосистемы укрепляет её, а когда добивает? Ответов на эти вопросы пока нет.
💬 Комментарий автора поста
Мне кажется, эта статья хорошо показывает, как качественное исследование помогает препарировать живую проблему. Многие из нас видели это на примере NFT, метавселенных, а теперь и агентов в AI. Похоже, цикл «хайп → схлопывание → пересборка» неизбежен для действительно прорывных технологий. И ключевой навык для лидеров экосистем — не столько умение раздувать хайп, сколько способность пережить падение и вытащить из пепла рабочие кейсы.
Особенно зацепила идея, что разные роли в экосистеме по‑разному мотивированы к восстановлению. Часто менеджеры ожидают, что все игроки рынка будут командой, но у внедряющих технологии компаний стимулы уйти гораздо сильнее, чем у разработчиков. Это стоит учитывать при построении партнёрств.
А в комментариях — жду ваши примеры. Какие экосистемы вы видели, которые удачно или провально пережили схлопывание хайпа? Может быть считаете, что в статье закралась ошибка? Предлагаю обсудить!
Никитин Александр
Innovation Project Manager (Middle Level)
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1044398/