В книге Михаила Литвака «Как вырастить гения» мне встретилась мысль: профессиональное развитие во многом зависит от отношений с начальником.
Звучит как инструкция по приспособленчеству. Особенно в IT, где профессиональный вес принято связывать прежде всего с качеством работы. Если специалист принимает сильные технические решения и отвечает за результат, какое значение имеет характер руководителя?
За время, пока я строил собственную карьеру, у меня сменился добрый десяток руководителей — разных уровней и совершенно разных мастей. Если добавить смежников, с которыми приходилось делить ответственность, ресурсы и зоны влияния, счёт пойдёт уже не на один десяток.
Со всеми нужно было находить общий язык. Приятными и конструктивными людьми были далеко не все. Некоторые отношения так и остались сугубо рабочими, без взаимной симпатии.
Но положительное или хотя бы нейтральное отношение всегда давало мне больше профита, чем регулярный открытый конфликт. Даже когда договориться удавалось только о способе взаимодействия, это освобождало силы для самой работы.
Представьте backend-разработчика, который переходит в новую команду. На прежнем месте было достаточно раз в неделю сказать, что задача идёт по плану. Новый руководитель хочет получать короткий статус почти каждый день и нервничает, если узнаёт о рисках слишком поздно.
Разработчик довольно быстро решает, что столкнулся с микроменеджментом. Руководитель в это же время приходит к другому выводу: человек закрытый, информацию из него приходится вытаскивать.
Через несколько месяцев каждый разговор уже раздражает обоих. Разработчик старается оградить себя от лишнего контроля и реже рассказывает о промежуточном состоянии задачи. Руководителю начинает не хватать информации, поэтому вопросов становится ещё больше.
Эти двое могут месяцами выяснять, кто из них неправ. Однако даже обоснованный конфликт становится невыгодным, если не приводит ни к изменению условий работы, ни к решению уйти. Внимание расходуется на ожидание следующего столкновения и мысленное продолжение предыдущих разговоров. Эти силы перестают работать на самого специалиста.
В такой ситуации полезно посмотреть на собственное участие в происходящем. Не потому, что сотрудник обязательно виноват. Просто своё поведение можно изменить, не дожидаясь, пока начальник первым осознает проблему.
Возможно, после нескольких неприятных разговоров разработчик начал позже сообщать о рисках. Руководитель ответил усилением контроля, а сотрудник увидел в этом ещё одну причину закрыться. Если заметить эту последовательность, можно попробовать изменить хотя бы один её элемент.
У людей тоже есть технические характеристики
При переходе в новую команду разработчик изучает архитектуру и процесс релиза. Он быстро выясняет, где документация не совпадает с реальностью и какие особенности legacy придётся учитывать.
Но за архитектурой, регламентами и управленческими решениями всё равно стоят люди. У каждого человека есть собственный набор рабочих характеристик.
Молчание сотрудника один руководитель воспринимает как признак самостоятельности, а другой — как потерю контроля. С ещё не оформленной проблемой к кому-то можно прийти сразу. Кому-то сначала понадобятся оценка последствий и возможный план действий.
Под давлением привычные особенности проявляются сильнее. Осторожность иногда превращается в подозрительность, а ответственность — в гиперконтроль. Такие сценарии я разбирал в статье про параноидный, обсессивный и депрессивный стили управления.
Руководитель может болезненно воспринимать несогласие, откладывать неприятные разговоры или принимать больше задач, чем способна выполнить команда. Об этих сценариях — в разборе нарциссического, избегающего и альтруистического стилей управления.
Названия стилей здесь нужны не для постановки диагнозов. Они помогают увидеть повторяющийся способ реагирования и понять, как он влияет на работу команды.
Не угадывать, а выяснять
Определять психологический тип руководителя по первым встречам бессмысленно. Гораздо полезнее посмотреть, что происходит в реальных рабочих ситуациях.
Особенно хорошо человек проявляется, когда задача задерживается или появляется плохая новость. Один начальник хочет узнать о риске как можно раньше, даже если масштаб проблемы пока неясен. Другому трудно работать с неопределённостью, и он ожидает хотя бы предварительную оценку.
Это можно выяснить в разговоре о конкретной задаче:
Я вижу риск, но пока не понимаю его масштаб. В такой ситуации лучше сразу предупредить вас или сначала собрать больше данных?
Из ответа становится понятно, в какой момент руководителю нужна информация и что он собирается с ней делать. В ходе обычной работы быстро обнаруживается, где он ждёт самостоятельного решения, а где хочет участвовать. Постепенно становится понятен и достаточный для него формат статуса.
Если руководитель остро реагирует на публичные возражения, спор на общей встрече быстро превращается в борьбу за авторитет. Когда начальник принимает слишком много задач сверху, фраза «мы перегружены» тоже мало что меняет. Полезнее показать, какой срок сдвинется ради нового приоритета.
Так выглядит настройка рабочего взаимодействия с учётом особенностей конкретного человека.
Увольнение — не единственный ответ
В советах об отношениях с трудным руководителем часто встречается простое решение: сменить работу. В нынешних реалиях быстро найти подходящее новое место получается далеко не всегда. И даже когда такая возможность есть, уход не обязательно должен быть первым действием.
Если речь не идёт об унижении или систематическом нарушении договорённостей, адаптацию к сложному руководителю можно воспринимать как личный профессиональный вызов. Способен ли я понять непривычного человека и выстроить с ним рабочие отношения, не отказываясь от собственной позиции?
За свою карьеру я видел немало талантливых, но крайне конфронтационных сотрудников. Во многих отдельных спорах они действительно были правы. Проблема начиналась тогда, когда правота становилась их постоянной позицией: вокруг всё устроено неправильно, а начальник — идиот.
В такой картине почти не остаётся места для влияния. Любую трудность можно объяснить чужой глупостью, поэтому пересматривать собственный способ взаимодействия уже незачем.
Некоторые из этих людей так и остались очень способными специалистами, но масштаб достигнутых ими результатов оказался заметно меньше их возможностей. На определённом этапе карьеры умение работать с людьми, которых ты не выбирал, становится не менее важным, чем техническая правота.
Где заканчивается адаптация
Личный вызов тоже имеет границы. Токсичная среда не становится полезным тренажёром только потому, что мы решили поработать над собой.
Если рабочее взаимодействие регулярно превращается в унижение или нарушение договорённостей, вопрос уже не в том, насколько хорошо сотрудник понял своего начальника.
Адаптация не должна становиться бесконечной компенсацией чужой управленческой некомпетентности. Она нужна, чтобы увидеть реальную систему и понять, можно ли в ней нормально работать.
Разработчик не требует от недокументированного API вести себя справедливо. Он изучает его поведение, оценивает ограничения и решает, подходит ли ему такой интерфейс.
С людьми этическая граница проходит иначе, но профессиональный принцип похож: сначала стоит разобраться, как устроено реальное взаимодействие.
Адаптация к руководителю — это не преданность начальству. Это рациональное расходование собственных сил.
Поняв характеристики руководителя, можно перестать тратить энергию на попытки его перевоспитать. После этого останется более честный вопрос: удаётся ли настроить совместную работу или цена этой среды уже слишком высока.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/1074528/