— Сколько людей ты наняла в Америке?

— Наша HR-команда работает 3 года, сейчас у нас в PandaDoc работают 100 человек.

— В чем отличие найма в Кремниевой долине от найма в России и Белоруссии?

— Скорость выше. На самые низкие и средние позиции — одна-две недели. Кандидаты не жду и они уходят довольно быстро. Скорость рынка намного выше.

Больше коммуникаций с каждым кандидатом: на каждого — 10-50 писем. Коммуницирует рекрутер и hiring manager, а иногда и CEO.

Тут у каждого на LinkedIn каждую неделю письмо с предложением о работе, люди часто игнорируют их, а если к тебе обращается CEO, тогда кандидат отвечает.

Основные каналы коммуникации: LinkedIn, SMSки и e-mail.

— Сколько, обычно, лет человек работает в компании?

— Среднее «по долине» — полтора года. В Америке — 3 года. Не нужно переживать, что люди от тебя уходят, возможно они к тебе вернутся. Тут существует такое понятие, что Silicon Valley — это работодатель. Люди к этому проще относятся.

— Что можно успеть за 1,5 года?

— Это самая большая проблема. Во-первых, ты должен постараться создать среду, чтобы человек остался дольше. Нам это удалось, у нас есть сотрудник, который работает больше 5 лет по sales-up market и это очень круто, потому что он знает продукт лучше всех, клиенты доверяют, потому что он 5 лет в компании работает, это суперкруто, но этого тяжело добиться. Во-вторых нужно сокращать время на onboarding. Стандартно это 6 месяцев, а из 1,5 лет это треть, поэтому мы стараемся сократить это до 2 месяцев.

4 дня тренинг по продукту, полное погружение: почему твой продукт имеет ценность на рынке, кто твои клиенты. Плюс тренинг по культуре компании: какие ценности, почему это важно, как использовать эти ценности при подборе, в продвижении. И последний этап — это onboarding по направлению, в котором человек будет работать (маркетинг, продажи).

Мы ценим любой фидбэк. Сразу. «Фидбэк-сэндвич» — не работает, это доказано (+-+). Если ты хочешь сказать, скажи ему напрямую.

— При каком размере компании вы стали делать тренинги по культуре?

— Самые главные тренинги — это sales и product. Раньше у нас HR делали презентацию про культуру, документ «Cultural Code», написанный Сергеем и Никитой. Думаю, что когда компания разрастается до 100 человек и есть ресурсы, то имеет смысл инвестировать в профессиональные тренинги по культуре.

— Что такое «культура компании»? Просто есть много скептицизма на этот счет, что это почти религия и поклонение кому-то или чему-то.

— На российском рынке это зачастую формальная HR-овская вещь, про которую говорят «это bullshit, давайте к делу перейдем». Все что воспринимается как фейк, к этому нет любви. Что сделали Никита и Сережа, и я считаю это очень важный ход, они сели и подумали, что для них важно. Что они ценят и каких людей они бы хотели видеть вокруг себя, как команда, и что бы они хотели делать вместе. На самом деле они выбрали только три ценности:

1. make impact. В технологическом мире тяжело понять, что действительно ты делаешь. Вот есть у тебя 14 000 пользователей, компания приносит деньги, ты знаешь эти цифры но ты этого не видишь. В отличии от нефтяного месторождение, где ты видишь сначала пустыню, а через три года — нефтяные вышки. Поэтому нужно часто напоминать друг другу что мы делаем, какую ценность для клиентов.

2. Learning. Делать ошибки — это нормально. Но надо делать их быстро и не повторяться, учиться. И мы понимаем, что фидбэк очень важен. Фидбэк — это гифт (подарок). Критика — это тоже подарок. Если ты к своему коллеге хорошо относишься и хочешь чтобы он рос — ты дашь ему критическую обратную связь. Не для того чтобы демотивировать, а на следующих этапах делал что-то лучше.

3. Make fun. Это аналогия с видеоигрой. Если ты наслаждаешься процессом — ты быстрее переходишь с уровня на уровень, и не можешь от этого оторваться. Ты действительно любишь то, что ты делаешь.

— В чем подводные камни найма и увольнения? Нанимать должен CEO, а HR должен увольнять, это так?)

— В Калифорнии самые замысловатые регламенты найма сотрудников. В других регионах проще. Про увольнения — большинство увольнений идет одним днем (лишить доступа к продукту). У нас это делает руководитель, с кем человек работал, тот и увольняет. У вас должно быть perfomance review или что-то еще, что доказывает, что человек не справляется с работой.

Есть такой инструмент как страхование работодателя от штата, туда идут отчисления. Можно так же выплатить сотруднику сумму (двухнедельный гонорар) и ты подписываешь с ним договор, что он не может подать в суд.

Кандидаты смотрят не только как ты нанимаешь сотрудников, но и на то, как ты их увольняешь. Увольнять надо по-человечески. Дать фидбэк, почему.

— Правда ли, что женщин за 45 нельзя уволить? С больничного нельзя увольнять. По расовому признаку?

— У нас были такие случаи, но мы делали всё честно. Мы советуем делать все по процедуре. Должна быть специальная форма для увольнения женщин после 45 и другие подготовленные формы и там все правильно прописано с юридической точки зрения. Надо действовать в рамках закона, который тут довольно прозрачный, и тогда больших рисков нет. В долине, наоборот, стремятся чтоб команда была максимально разнообразна: пол, раса, возраст.