Продуктовая система как стратегия

Когда речь заходит о продуктовой стратегии, многие люди концентрируются на шаблонах, инструментах и фреймворках. Хотя эти аспекты важны, они лишь малая часть того, что необходимо для создания успешной стратегии. В этой статье я предлагаю вам целостный подход к пониманию продуктовой стратегии, рассматривая ее как систему. Помимо инструментов, я также уделю внимание людям, процессам и принципам, которые играют ключевую роль в её формировании. Я поделюсь с вами разработанной мной системой стратегии и объясню, как вы можете воспользоваться её преимуществами.

Система продуктовой стратегии 

Система продуктовой стратегии, представленная на рисунке 1, состоит из четырех ключевых компонентов: люди, процессы, принципы и инструменты. Как и любая другая система, она представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, которые функционируют как единое целое. Чтобы подход к продуктовой стратегии был эффективным, необходимо привлекать нужных людей, использовать правильные процессы, применять подходящие инструменты и следовать полезным принципам. Более того, все эти компоненты должны гармонично сочетаться и поддерживать друг друга. Таким образом, система, изображённая на рисунке 1, представляет собой конкретный подход к разработке продуктовой стратегии, который я создал. [1]

Эта модель может быть использована для переосмысления и улучшения вашего текущего подхода к продуктовой стратегии. Чтобы оценить свой текущий подход, задайте себе следующие вопросы:

• Привлечены ли в процесс разработки продуктовой стратегии необходимые специалисты? Обладают ли они достаточными полномочиями и квалификацией?

• Используются ли эффективные процессы?

• Используете ли вы подходящие инструменты? Поддерживают ли они друг друга?

• Придерживаетесь ли вы полезных принципов, когда разрабатываете стратегию? Если да, то какие это принципы?

Вы можете взять эту модель за основу для создания своей собственной системы стратегии. Однако следует учесть, что изменения в одной области, такие как переход к процессу непрерывной разработки стратегии, могут оказать влияние на другие элементы, включая людей, вовлеченных в этот процесс. Поэтому важно, чтобы ваша система была последовательной и все ее компоненты были тщательно подобраны и хорошо согласованы друг с другом.

Давайте подробнее рассмотрим четыре основных компонента системы стратегии, представленных на рисунке 1, начиная с самого важного — людей. [2]

Люди 

Люди играют ключевую роль в принятии стратегических решений по продуктам. Чтобы решения были верными, важно привлекать нужных специалистов и четко понимать, кто принимает окончательные решения. Я считаю, что продуктовые команды должны не только заниматься разработкой продукта, но и участвовать в формировании продуктовой стратегии. Также мне нравится привлекать стейкхолдеров бизнеса и формировать расширенную продуктовую команду, как показано на рисунке 2. [3] Это позволяет больше раскрыть опыт команды, повысить согласованность и усилить вовлеченность.

Команда, представленная на рисунке 2, включает в себя: ответственного за продукт, UX‑дизайнера (для продуктов, ориентированных на конечного пользователя), архитектора / программиста, тестировщика, стейкхолдеров бизнеса. Стейкхолдеры — это люди, чей опыт и поддержка необходимы для принятия обоснованных решений о продукте и их успешной реализации. [4] Кроме того, в команде присутствует наставник, который способствует эффективной командной работе и помогает участникам практиковать совместное принятие решений. [5]

Важно отметить, что специалист по продукту на рисунке 2 должен иметь полномочия для руководства процессом разработки стратегии и право окончательного голоса в случае, если не удается достичь согласия. Это обеспечивает последовательный процесс принятия решений и не позволяет команде увязнуть в бесконечных спорах.

Если продуктовые стратегии разрабатываются такими расширенными продуктовыми командами, то какова же роль руководителя по продукту, также известного как директор по продуктам (Chief Product Officer) или вице‑президент по управлению продуктами (Director/VP of Product Management), в процессе принятия стратегических решений? Есть два эффективных способа участия этого человека в данном процессе. Во‑первых, он может выступать в роли наставника, предлагая стратегии и рекомендации по лидерству для лиц, ответственных за разработку продуктов. Во‑вторых, он может выполнять функции менеджера продуктового портфеля, обеспечивая наличие эффективной портфельной стратегии, которая будет направлять стратегии отдельных продуктов.

Процессы 

Имея в команде подходящих специалистов, мы можем перейти к следующему этапу и рассмотреть, как можно реализовать стратегию. Я считаю полезным различать эти два процесса: определение продуктовой стратегии (product strategy discovery) и непрерывное стратегирование (continuous strategizing).

Определение продуктовой стратегии 

Как следует из названия, определение продуктовой стратегии заключается в поиске оптимального подхода к стратегии продукта, будь то совершенно новый или уже существующий, но нуждающийся в ее обновлении продукт. Это важно не только для формирования начального предложения (MVP), но и для обеспечения соответствия продукта потребностям рынка и продления его жизненного цикла.

Один из лучших способов создания эффективной продуктовой стратегии — зафиксировать свои первоначальные идеи с помощью специального инструмента, такого как мой Product Vision Board, а затем систематически корректировать и улучшать их. На рисунке 3 показано, как это можно реализовать.

Первым шагом в процессе определения стратегии является выявление самого значительного стратегического риска. Затем подумайте, как его устранить, например, проведя опрос целевых клиентов или создав одноразовый прототип. После этого соберите необходимые данные. Затем оцените собранные данные, сгенерируйте новые идеи и решите, как действовать: продолжать следовать текущей стратегии, внести существенные изменения или свернуть инновационную инициативу. Для более глубокого понимания процесса, пожалуйста, ознакомьтесь с моей статьей Определение продуктовой стратегии.

Не забудьте привлечь к разработке стратегии членов расширенной продуктовой команды. Это позволит вам использовать их знания, согласовать действия и получить необходимое согласие и поддержку.

Непрерывное стратегирование 

Как бы важно ни было определить стратегию продукта, это лишь первый шаг. Чтобы избежать риска упустить новые возможности и своевременно реагировать на возникающие угрозы, необходимо постоянно адаптировать свою стратегию. Именно здесь на сцену выходит концепция непрерывного стратегирования.

На рисунке 4 изображена работа стратегии в виде непрерывного процесса или рабочего потока. Этот поток направляет усилия по поиску и доставке продукта и использует информацию о разработке.

На практике я предпочитаю внедрять непрерывную разработку стратегии, используя двухуровневый подход:

• Ежедневная или еженедельная стратегическая работа, осуществляемая лицом, ответственным за продукт;

• Ежеквартальные обзоры стратегии, на которых присутствуют члены расширенной команды разработчиков.

Такой подход позволяет быстро реагировать на возможности и угрозы, а также использовать коллективный опыт команды для анализа более масштабных рыночных изменений и принятия высокорезультативных стратегических решений. Более подробно об этом я рассказываю в статье Непрерывное стратегирование.

Инструменты

Абрахам Маслоу однажды сказал однажды сказал: «Если в качестве инструмента у вас имеется лишь молоток, каждая проблема начинает напоминать гвоздь». Это высказывание применимо и к продуктовой стратегии. Если вы используете только один инструмент для разработки стратегии, то ваш фокус может стать слишком узким, и вы рискуете принять неоптимальные решения. Поэтому так важно, чтобы в вашем распоряжении был набор инструментов для разработки стратегии, включающий в себя те, которые лучше всего подходят для вашей конкретной ситуации.

На рисунке 1 представлен набор стратегических инструментов, которые я обычно рекомендую. Я уже подробно рассмотрел все эти инструменты в своей книге «Strategize» и в большинстве статей, указанных в сноске. В этом тексте я сосредоточусь на одном из самых важных инструментов в моей системе разработки стратегии — доске видения продукта (Product Vision Board), изображенной на рисунке 5. [6] Я создал эту доску в 2011 году, чтобы предложить простой и эффективный способ визуализировать видение и стратегию продукта. С тех пор она стала одним из самых популярных инструментов для формирования видения и стратегии продукта.

Давайте подробнее остановимся на четырех нижних разделах таблицы видения продукта, так как они содержат важнейшую информацию, которая должна быть отражена в продуктовой стратегии. Целевая группа (target group) описывает людей, которые должны получить выгоду от продукта, — это наши потенциальные пользователи и клиенты, а также рынок или сегмент рынка, к которому мы стремимся обратиться. Потребности (needs) раскрывают причины, по которым люди хотят использовать или покупать наш продукт. Они отражают проблемы, которые мы стремимся решить, или выгоды, которые мы предлагаем. В разделе «продукт» (product) мы описываем, что это за продукт и чем он отличается от альтернативных решений. Наконец, в бизнес‑целях (business goals) мы указываем, какое положительное влияние продукт должен оказать на наш бизнес. Это может быть связано с увеличением дохода, достижением рентабельности, сокращением затрат, повышением производительности или укреплением бренда.

Вы можете загрузить доску видения продукта вместе с удобным контрольным списком с моего сайта. Чтобы узнать больше о её использовании, посмотрите видео ниже:

Независимо от того, какой инструмент вы используете, важно четко определить пользователей, заказчиков, ценностное предложение и бизнес‑цели в вашей продуктовой стратегии. Кроме того, убедитесь, что вся информация основана на реальных данных и не содержит серьезных рисков. Этого можно достичь, следуя процессу, подобному тому, что показан на рисунке 3. [7]

Возможно, вы заметили, что на рисунке 1 два инструмента выделены серым цветом. На самом деле, это не инструменты продуктовой стратегии. Мой набор стратегий, представленный на рисунке 6, объясняет связи между продуктовой стратегией, бизнесом, продуктовым портфелем и технологическими стратегиями. Целеориентированная дорожная карта продукта (GO Product Roadmap) — это шаблон, который я разработал для создания дорожной карты, основанной на результатах. В ней указывается, как, вероятно, будет реализована продуктовая стратегия и каких конкретных результатов следует достичь.

Принципы 

Хотя люди, процессы и инструменты могут меняться, ваш стратегический подход должен основываться на ряде ключевых принципов, которые мы обсудим ниже.

Фокус на ценности

Конечная цель продуктовой стратегии — помочь увеличить шансы на успех продукта. Это подразумевает создание продукта, который будет приносить пользу как пользователям и заказчикам, так и самой компании. Поэтому все усилия по разработке стратегии должны быть четко сосредоточены на ценности. Именно вопрос о том, как создать (большую) ценность для пользователей, заказчиков и бизнеса, а не запросы отдельных стейкхолдеров, должен определять все стратегические решения.

Вот два примера того, как система на рисунке 1 реализует этот принцип. Во‑первых, она использует шаблон стратегии (доску видения продукта), который основан на потребностях и бизнес‑целях. На первой доске описываются результаты, ориентированные на пользователей и заказчиков, которые вы хотите достичь, а на второй — положительное влияние на бизнес, которого вы хотите добиться. Во‑вторых, процесс разработки продуктовой стратегии снижает риск создания неэффективной стратегии, а непрерывная работа над ней гарантирует, что она остается актуальной.

Сотрудничество

Продуктовая стратегия по‑настоящему эффективна только тогда, когда она отражает правильные решения и когда ей следуют, что в итоге приводит к созданию готового к поставкам продукта. Чтобы достичь этого, применяйте совместный подход и привлекайте нужных людей. Это позволяет вам использовать их знания и максимизировать вероятность того, что они поддержат и реализуют стратегию. [8]

Система продуктовой стратегии, представленная на рисунке 1, основана на принципе командной работы. Она включает в себя расширенную продуктовую команду, в которой каждый участник активно участвует в разработке и постоянном совершенствовании стратегии. Для наглядности и поддержки командной работы используются различные инструменты, такие как Product Vision Board, Strategy Canvas, и Business Model Canvas.

Адаптация

Традиционно стратегия воспринимается как нечто статичное и неизменное. После её создания она часто остается неизменной на протяжении нескольких лет. Однако в современном быстро меняющемся мире такой подход вряд ли будет эффективным. Поэтому более целесообразно рассматривать стратегию продукта как адаптивную и динамичную.

Система, представленная на рисунке 1, достигает этого благодаря непрерывному процессу разработки стратегии и наличию инструментов, способствующих ее изменению. К числу таких инструментов относятся разнообразные шаблоны, которые позволяют сравнительно легко вносить коррективы в выбранные стратегии, а также модель жизненного цикла продукта. Эта модель признает, что стратегия должна изменяться, чтобы поддерживать развитие и рост продукта, как я более подробно описываю в статье «Стратегия и жизненный цикл продукта».

Интеграция 

Стратегические решения принимаются на различных уровнях, и компании обычно применяют разнообразные типы стратегий. К ним относятся бизнес‑стратегия, портфельная стратегия, технологическая стратегия, а также продуктовая стратегия. Как уже упоминалось ранее, продуктовая стратегия становится полезной только в том случае, если она преобразуется в продукт, создающий ценность. Поэтому крайне важно обеспечить эффективную интеграцию продуктовой стратегии со стратегиями более высокого уровня, а также с более подробными планами, такими как дорожная карта и бэклог продукта. Другими словами, любая система продуктовой стратегии должна иметь четкие связи с портфельным и бизнес‑уровнями, а также со сферами определения и поставки продукта.

Система стратегий, представленная на рисунке 1, достигает этого, используя мой стек стратегий, изображенный на рисунке 6, в качестве одного из своих инструментов.

Я не буду подробно останавливаться на обсуждении стека стратегий. Это тема для отдельной статьи, которую я так и назвал — «Стек стратегий». На рисунке 6 показана структура, связывающая стратегию продукта со стратегией портфеля и дорожной картой продукта. Стратегия портфеля определяет стратегию продукта, а стратегия продукта, в свою очередь, формирует дорожную карту. Более масштабные изменения в дорожной карте могут потребовать адаптации продуктовой стратегии, а более существенные изменения в продуктовой стратегии могут повлечь за собой модификацию портфельной стратегии.

Примечания

[1] В частности, система опирается на мою книгу «Strategize», 2-е издание, и ряд статей, опубликованных за последние годы. Среди них: «Определение продуктовой стратегии», «Непрерывное стратегирование», «Стек стратегий» и «Создание высокоэффективных продуктовых команд». Обратите внимание, что модель, представленная на рисунке 1, была вдохновлена моделью Diamond Гарольда Ливитта, известной своими четырьмя составляющими: структурой, людьми, задачами и технологиями.

[2] Если вы знакомы с моей работой в области стратегии, то вам, вероятно, знакома моя модель продуктовой стратегии. Эта модель объясняет, как связаны между собой видение продукта, стратегия, дорожная карта и бэклог. Система продуктовой стратегии, о которой я говорю в этой статье, основана на этой модели и расширяет ее. Таким образом, вы можете использовать обе платформы одновременно.

[3] Чтобы сформировать эффективные расширенные команды по продукту, ознакомьтесь с моими статьями «Создание высокопроизводительных продуктовых команд» и «Должны ли стейкхолдеры быть в продуктовой команде». Обратите внимание, что система, представленная на рисунке 1, акцентирует внимание на продуктовой стратегии, не учитывая другие важные аспекты, такие как бизнес‑стратегия и портфельная стратегия, для простоты понимания.

[4] Для определения ключевых заинтересованных сторон, я рекомендую использовать схему Power‑Interest Grid, которую подробно описываю в статье «Правильное вовлечение стейкхолдеров».

[5] Если продуктом управляет команда специалистов, а не один человек, все сотрудники должны быть вовлечены в процесс разработки стратегии и иметь возможность присоединиться к расширенной команде по продукту.

[6] Для вашего удобства, вот ссылки на другие стратегические инструменты, которые я обсуждал в своем блоге: Product Lifecycle Model, Strategy Canvas, ERRC Grid, Personas, Product Success Factors, и KPI Selection Framework. Более подробное обсуждение структуры бизнес‑модели можно найти в книге «Business Model Generation» Остервальдера (Osterwalder) и Пинье (Pigneur).

[7] Хотя Product Vision Board отражает ключевые стратегические решения, его обычно недостаточно, чтобы помочь исполнительному спонсору или правлению понять, почему следует придерживаться конкретной стратегии. Многие мои клиенты используют слайд‑дек для управленческих презентаций, в которых представлены различные используемые холсты вместе с соответствующими данными.

[8] Независимо от того, насколько вы опытны как специалист, вы не можете быть абсолютно уверены в том, что всегда принимаете правильные стратегические решения, касающиеся вашего продукта. Даже если бы это было возможно, вы все равно могли бы ошибаться из‑за когнитивных искажений, таких как склонность к подтверждению и оптимизм. Склонность к подтверждению заставляет вас искать и находить информацию, которая подтверждает ваши уже сложившиеся убеждения. Оптимизм, в свою очередь, приводит к тому, что вы недооцениваете вероятность негативных последствий и переоцениваете положительные.

---

25 марта в Otus пройдет открытый урок, посвященный основам автодокументирования ИТ-процессов. На нём вы узнаете:

• Об основных концепциях автодокументирования ИТ-процессов.

• О типичных инструментах и методах, используемых для автоматизированной генерации документации.

• О возможных выгодах и преимуществах внедрения автодокументирования в вашей работе.

Если интересно, записывайтесь бесплатно на странице курса «Системный аналитик. Team Lead».